Партнеры


Бизнес есть искусство
угадывать будущее и
извлекать из этого
пользу.

NN


Личный кабинет



Статистика




Кодировка гипнозом, наркологические клиники. Наркологические клиники подмосковья и Москвы.

Курс на клиента

Стародубцев Сергей - Генеральный директор Группы предприятий "Теплоприбор" (г. Челябинск)
Теплоприбор

Интервью с генеральным директором Группы предприятий "Теплоприбор" (г. Челябинск) Сергеем Стародубцевым

Семь лет Группа предприятий "Теплоприбор" выстраивает новую модель управления.
Сделано многое, однако процесс преобразований продолжается. Объясняется это тем, что основные клиенты ГП - крупные российские предприятия - активно меняют как само производство, так и его управленческое ядро. Каким должно быть российское приборостроительное предприятие, чтобы приятно удивлять своих давних клиентов?

ЖУК | Сергей Владимирович, почему и на каком этапе компания была реорганизована в группу предприятий?

С. С.: Предприятие "Теплоприбор" было создано 55 лет назад. Оно являлось одним из ключевых участников процесса автоматизации советской промышленности: данной задаче в то время уделяли большое внимание. Коллектив показывал высокие результаты, предприятие получало правительственные награды.
Спрос на средства измерения превышал предложение и был настолько устойчив, что на протяжении целого десятилетия после распада Советского Союза продажи предприятия были достаточно стабильными. А запуск ряда новых изделий позволил привлечь новых клиентов, чьи прежние поставщики превратились в иностранные компании из ближнего зарубежья.
Таким образом, к 1999 г., когда на "Теплоприбор" пришла новая команда собственников и управленцев, это был классический советский завод, который еще не до конца осознал необходимость коренных изменений. Элементы управления предприятием в рыночных условиях находились в зачаточном состоянии.
Оценив ситуацию, новый менеджмент сформулировал следующую первоочередную задачу в области управления и вложения инвестиций - выявление сильных и слабых звеньев, определение точек роста. Сначала эту задачу пытались решить сохраняя централизованную форму управления предприятием. Но такой подход себя не оправдал.
В 2003 г. мы приняли решение о выведении экономически независимых бизнес-единиц на хозрасчет: в случае самостоятельного баланса все реальные затраты и выручка отражаются на счетах конкретного субъекта хозяйственной деятельности. В результате эффективность каждого производственного звена повысилась. Другим положительным моментом реструктуризации стало высвобождение предпринимательской энергии персонала.
Анализируя ход событий с высоты сегодняшнего дня, я понял, насколько важно было правильно выбрать момент старта. Процессы, которые начинаются раньше времени, обычно не приносят ожидаемого эффекта. К 2003 г. на "Теплоприборе" был сформирован новый менеджмент, многие топ-позиции оказались заняты молодежью. Кроме того, коллектив принял идею реструктуризации и сделал все что требовалось для ее осуществления.

ЖУК | Какова структура управления Группой?

С. С.: Высшую ступеньку структурной иерархии занимает совет директоров, в который входят владельцы бизнеса. Следующее звено - генеральный директор, координирующий деятельность всех предприятий группы и несущий ответственность за работу компании в целом. Его ближайшими помощниками являются директора дочерних компаний и руководители основных подразделений материнской компании, образующие правление Группы. Благодаря коллегиальной работе принимаются решения, значимые для всех предприятий.
Правление формирует бюджет компании в целом, принимает базовые решения, определяет стандарты корпоративной культуры. Руководители, входящие в правление, вносят предложения по составлению инвестиционных и социальных бюджетов.
Контракт с генеральным директором подписывает от имени совета директоров его председатель. Еще два года назад эта должность была формальной - сейчас все изменилось. В числе прочих было принято решение оплачивать труд председателя совета директоров на уровне генерального директора и существенно расширить зону его ответственности. В частности, председатель нанимает всех директоров дочерних предприятий - по рекомендации и согласованию с генеральным директором.
Управление компанией носит процессно-целевой характер. У Группы есть три основные цели: приумножение прибыли, увеличение рентабельности и повышение производительности труда. У каждой дочерней компании также есть три основные задачи, над выполнением которых она работает. Цели формулируются в начале года и по истечении шести месяцев могут быть скорректированы. От их достижения зависит заработная плата менеджмента Группы и всего персонала.

ЖУК | Почему было принято решение о выделении управляющей компании? Каковы ее функции?

С. С.: Изначально в Группу входило не 5 дочерних предприятий, а 12, поэтому управляющая компания (УК) была нужна как инструмент координации. Мы готовились к значительным кадровым переменам, и упростить этот процесс с юридической стороны призвана была УК, в которую должны были войти все руководители, осуществляющие управление через доверенности внешних компаний. В случае если работа менеджеров была бы признана неудовлетворительной, это облегчило бы расторжение контракта. Но модель себя не оправдала. В результате УК и ряд других компаний, оказавшихся неконкурентоспособными, были ликвидированы.
На сегодняшний день функции УК выполняет материнская компания, владеющая основными средствами производства, землей, зданиями, сооружениями, товарным брендом, акциями дочерних предприятий, и генеральный директор ОАО "Челябинский завод "Теплоприбор"", осуществляющий совместно с правлением Группы координацию деятельности предприятий.

ЖУК | Как разрабатывается стратегия развития Группы?

С. С.: Общая стратегия и конкретные направления деятельности определяются исходя из двух предпосылок. Первая - это видение собственников, акционеров: они задают определенные вектор и динамику развития. Вторая - совместная работа директоров дочерних компаний и генерального директора.
Основой обеспечения развития является верное распределение ресурсов - это зона ответственности и компетенции генерального директора: проанализировав перспективность и значимость для бизнеса конкретного направления, он должен соответствующим образом распорядиться ресурсами.
Начали мы с того, что сообща выработали алгоритм, так сказать, подобрали инструментарий для формирования стратегии. За основу был взят алгоритм Траута, в котором описаны определенные направления движения, этапы и действия для достижения конечного результата.
Данная модель была немного изменена. Чтобы превратить алгоритм в конкретные стандарты, потребовалось время. Это был очень важный этап: следовало донести до каждого менеджера детальный смысл происходящего, помочь ему осознать, что стратегия - это "живое существо", изменяющееся в зависимости от многих факторов, в первую очередь внешних.
Таким образом, руководители получили "ключик" к решению многих задач и смогли сформировать свое видение развития бизнес-направлений в общей системе координат. Стратегия каждой дочерней компании обсуждалась всем правлением, причем неоднократно.
После их окончательного утверждения самые важные пункты были перенесены в общую стратегия развития Группы.
Естественно, для того чтобы определить направление движения, мы рассматривали альтернативные варианты. Также отмечу, что в выработке стратегии существенную помощь нам оказали японские консультанты.

ЖУК | Как строятся взаимоотношения между предприятиями Группы?

С. С.: При принятии какого-либо решения в первую очередь учитываются интересы дочерних обществ и только потом - партнеров. Вместе с тем дочерние предприятия являются самостоятельными бизнес-единицами, и отношения между ними носят рыночный характер. Если компанию не удовлетворяют услуги или продукция, предоставляемые внутренними партнерами, она может обратиться к внешним поставщикам. Такое случалось неоднократно, но в конце концов "блудная дочка" все равно возвращалась. Цена - не самый важный фактор в нашем бизнесе. Существуют три основных причины для сотрудничества: соблюдение сроков поставки, качественная продукция и невысокая цена. Свой, внутренний поставщик неизменно оказывался лучше по первым двум пунктам - качеству и срокам поставки. По этим позициям "Теплоприбор-Деталь" вне конкуренции.

ЖУК | Какие функции централизованы и почему?

С. С.: Очень важно, чтобы сотрудники группы предприятий ощущали себя единой командой. Для достижения этой цели нами были разработаны принципы и правила корпоративной культуры; регулярно проводятся общие мероприятия.
К централизованным функциям относятся контроль качества, реализуемый при помощи ERP-системы, которая охватывает все предприятия Группы; планирование; маркетинг. Однако в компаниях "Теплоприбор-Деталь" и "Теплоприбор-Эко" часть этих функций осуществляется собственными силами - это связано со спецификой их бизнеса.

ЖУК | Каким образом контролируются финансовые потоки?

С. С.: Все дочерние акционерные общества имеют собственную бухгалтерию. Но поскольку это дополнительные издержки, большая часть предприятий сейчас пользуется услугой материнской компании по ведению бухгалтерского учета. У компаний, выполняющих эту функцию самостоятельно, два раза в год проводится аудит.

ЖУК | Все ли предприятия вкусили от "плода независимости"?

С. С.: Все без исключения. Но в итоге большая часть вывела данную услугу на аутсорсинг.
Еще один централизованный орган - это ревизионная комиссия, объектами проверки которой являются как материнская компания, так и дочерние предприятия. В качестве ревизоров выступают отнюдь не работники предприятия - мы нанимаем сторонних экспертов. Внутренний аудит проводит директор по экономике со своими подчиненными, внешний - аудиторская компания.
Контроль финансовых потоков, в том числе продуктовых, осуществляется на оперативном совещании раз в неделю. Мы рассматриваем процессы, связанные с текущей ситуацией по поставкам, отслеживаем "просроченные" договора. Каждой дочерней компании определены "нормативы" по срокам, объемам и суммам - как для сторонних, так и для внутренних заказчиков.

ЖУК | Совсем недавно в структуре Группы появилась новая бизнес-единица - торговый дом. Каковы его функции и задачи?

С. С.: Торговый дом должен стать локомотивом процесса постоянных изменений, определять тенденции развития продуктовых направлений. Основное назначение торгового дома - обслуживание клиентов. Его структура включает в себя торговую сеть, которая охватывает практически всю территорию России. Выделение торговой функции в отдельную структуру поможет повысить качество сервиса и эффективность продаж.
Сбытовая сеть является важным конкурентным преимуществом компании, потому что открывает перед ней большие возможности. Сеть - это тот канал, который соединяет клиента с производителем, и в настоящий момент тенденции развития бизнесов В2В и В2С свидетельствуют о том, что именно торговые компании в силу своей близости к потребителю являются законодателями в процессах производства. Клиент пошел избалованный; период продуктовых стратегий миновал - на смену ему пришла эпоха клиентоориентированного маркетинга. Повышается значимость людей и департаментов, которые обслуживают клиента, так что без специализированных структур уже не обойтись?
Еще одна причина для создания собственного торгового дома - это необходимость быстрой обратной связи с клиентом. Именно она позволяет нацелить производство на удовлетворение потребностей заказчика. Наличие собственной сети является немаловажным фактором в деле продвижения собственного продукта или маркетинговых технологий, используемых в компании. При продажах через компании-партнеры добиться этого сложно: они имеют собственные интересы, которые на определенных этапах начинают противоречить целям предприятия.
Торговый дом сосредоточит свои усилия на работе в ключевых регионах, имеющих значительные производственные мощности в приоритетных для "Теплоприбора" отраслях. Продажи там будут осуществляться через наши филиалы. В остальных районах взаимодействие будет выстраиваться при помощи дилеров либо агентов. Торговая сеть, как и сейчас, останется смешанной.
Отмечу, что отдельный бизнес в сфере торговли, если он прозрачен, надежен и эффективен, повышает стоимость компании.

ЖУК | Планируете ли вы открывать новые филиалы и расширять географию продаж?

С. С.: Конечно. В 2007 г. мы собираемся развивать открытые в конце 2006 г. филиалы в Перми и Уфе; должны увеличить свое присутствие в Москве, Екатеринбурге и Свердловской области. Свердловский филиал начнет активно работать с Тюменью. Предстоит открытие офиса в Красноярске. В отдаленной перспективе планируем создать филиал на юге страны: в Краснодаре, Волгограде или Ростове.

ЖУК | С какими трудностями приходится сталкиваться? Как их преодолеваете?

С. С.: Самая большая проблема связана с временным ресурсом: с момента возникновения идеи о проведении реструктуризации до "пожинания плодов" проходит два-три года! К сожалению, все преобразования, особенно масштабные, связанные с реорганизацией структуры предприятия, должны в первую очередь изменять ментальность персонала, его ценности. В теории все стройно и гладко - на практике же зачастую получается совсем по-другому.
Уже через год после начала реструктуризации стали очевидны первые положительные результаты: были выявлены и ликвидированы неконкурентоспособные бизнесы. Спустя два года менеджмент компании получил предпринимательские навыки. Поставленные в жесткие экономические условия, когда каждое дочернее предприятие должно было оплачивать оборудование и аренду производственных площадей, руководители осознали, что они теряют большие деньги, и значительно сократили издержки, оптимизировав использование площадей, а затем и численность персонала. Таким образом, процесс стал саморегулируемым.
Сейчас на повестке дня разработка стратегии развития компании. Учиться работать в условиях стратегического планирования мы будем три-пять лет. Далее сосредоточим силы на изменении культуры не только топ-менеджмента, но и всего персонала Группы.

ЖУК | Будет ли расти число компаний, входящих в Группу?

С. С.: Это будет зависеть от воли и инициативности менеджеров. Уже сегодня просматриваются три направления, на базе которых могут быть сформированы отдельные бизнес-структуры. Каждое из них является глубоко специализированным, финансовоемким и быстрорастущим. Компанию "Теплоприбор-Эко" можно смело разбивать на три команды: одни будут заниматься экологическими проблемами, другие - вопросами мониторинга, третьи - ресурсосбережением.
Сегодня мы активно контактируем с потенциальными партнерами в Азии, в частности Японией. Иностранцев привлекает быстрый рост отечественной экономики. Сегодня мировая и внутренняя конъюнктура способствуют приходу в Россию крупных игроков, и благодаря конкурентным преимуществам, а именно: компетентному персоналу, удобному географическому положению, большой клиентской базе, узнаваемости торговой марки - мы можем предлагать потребителю не только ту продукцию, которую производим сами, но и товары наших зарубежных партнеров. Сначала мы выступаем в качестве продавца: товар выходит на рынок под российской торговой маркой - это дает неоспоримые преимущества. В дальнейшем возможны разные модели сотрудничества.

ЖУК | Каковы перспективы развития Группы?

С. С.: В ближайших планах значатся построение собственной дистрибуторской сети, о чем уже было сказано, а также дальнейшее развитие бизнеса готовых решений - сравнительно молодого направления, которое уже успело дать хорошие результаты.
"Теплоприбор" позиционирует себя как предприятие среднего бизнеса как по численности, так и по объему продаж. Мы трезво оцениваем свои силы и не намерены конкурировать с такими крупными компаниями, как "Иокогава" или "Эмерсон". Существует много возможностей для реализации вариантов, которые на сегодняшний день крупным игрокам менее интересны, нежели компаниям-середнякам. Многолетняя производственная практика, квалифицированный персонал, опыт сотрудничества с европейскими и азиатскими странами делают Группу мобильной и подвижной. Общаясь с клиентами, мы получаем подтверждение того, что выбранный нами курс был правильным.

Я смотрю в будущее с оптимизмом!






  Станьте нашим автором





Виды и признаки служебных совещаний

СМК: Недуги внедрения и функциони...

Особенности подбора персонала в о...

Корпоративная культура

Десять раз отмерь, один раз струк...

Дьяволята организационных структур

Одноразовый управленец

Право на судебную защиту – миф ил...

Константы и переменные

Аудит не повредит