Определение эффективности управления.
На любом предприятии у руководителей высшего звена всегда приходится принимать решение, чем должны заниматься его сотрудники, на что они должны тратить свое время. Казалось бы, ответ известен. Сотрудники должны тратить рабочее время для выполнения текущих проектов, обеспечивающих услуги или товары клиентам.
Однако, наверно, уже не найдется ни одного руководителя, который был бы доволен тем, как выполняются его текущие проекты. Во-первых, это связано с тем, что имеет место конкурентная борьба, которая заставляет искать новые более эффективные методы создания товаров и услуг. Во-вторых, на самом предприятии и за его пределами можно найти множество примеров лучшего выполнения текущей деятельности, которые можно распространить на все предприятие. В-третьих, во время кризиса условия требуют снижать издержки и повышать эффективность. В этом случае всегда возникает вопрос об улучшении деятельности предприятия.
Но любое улучшение требует определенной деятельности и затрат рабочего времени на разработку и освоение новых методов деятельности.
В связи с этим у руководителей всегда возникает вопрос, как распределить свое рабочее время и рабочее время своих подчиненных между этими двумя видами деятельности:
- Создание товаров и услуг – результатов для заказчиков (Результаты);
- Создание и совершенствование ресурсов, знаний и технологий (Ресурсов) для производства результатов.
Если руководители принимают модель управления, которая сосредотачивается на Результатах, то вскоре они рискуют остаться без современных Ресурсов, производящих эти Результаты.
С другой стороны, если руководители будут заботиться только о Ресурсах, забыв о Результатах, то вскоре они могут оказаться без финансов и не смогут прокормить и себя и свои Ресурсы.
Эффективность управления заключается в балансе Результаты/Ресурсы – в том, сколько времени тратят руководители и сотрудники предприятия на получение текущих результатов, а сколько времени на совершенствование своих Ресурсов.
К сожалению, сегодня на многих предприятиях существует явный перекос в сторону Результатов. Руководители предприятий разного уровня и, как следствие, рядовые сотрудники, подавляющее большинство рабочего времени тратят на выполнение текущих проектов.
Даже если руководители принимают решение о необходимости выделять рабочее время на совершенствование Ресурсов, под давлением внутренних и внешних обстоятельств, а в большей степени собственной привычки, они все равно подавляющее большинство времени тратят на выполнение текущих проектов.
Переломить ситуацию можно только, изменив привычку руководителей - заниматься исключительно текущей деятельностью.
Почему сотрудники занимаются исключительно текущей деятельностью?
Привычки закодированы в нашем подсознании. Подсознание управляет также нашим сердцебиением, температурой тела и др. жизненно важными процессами в организме. Сознание может только оперировать образами – будущими или прошлыми. Для выполнения текущей деятельности, информация в виде образа от сознания должна пройти в подсознание. Если вы поставляете в подсознание информацию об неизвестной или непривычной ему деятельности, вы должны постоянно контролировать реакцию подсознания своим сознанием, что требует достаточно больших усилий. Или человек быстро устает, или ему «под руку подворачивается необходимость» в более привычной деятельности, которой на современном предприятии более чем достаточно. Подсознание мгновенно и бессознательно заставляет вас переключиться на эту деятельность. Таким образом, вы вроде и понимаете необходимость заниматься развитием ресурсов, но все равно на деле занимаетесь текущей деятельностью.
Как изменить привычку руководителя или любого другого человека?
Мы увидели, в чем причина того, что люди не хотят заниматься развитием ресурсов, а с большим удовольствием занимаются текущей деятельностью. Причина в наших привычках, которые хранятся в подсознании и которыми руководствуется подсознание, управляя нашей текущей деятельностью.
Если подсознание для процесса изменений является врагом, то надо каким то образом превратить его в союзника. Как это сделать? Подсознание станет настоящим союзником только тогда, когда в нем будет запрограммирована привычка того, как выполнять сегодняшнюю деятельность по другому. Таким образом, одни привычки должна быть в подсознании заменены другими. Мы получили, таким образом, конечный результат - «В нашем подсознании новая привычка». Но как нам преодолеть путь от старой привычки к новой.
Здесь, похоже, без нашего сознания не обойтись. Но ранее мы говорили, что сознание может только создавать новые образы и модели поведения, а передает эти новые модели поведения на исполнительные органы подсознание, только под воздействием больших усилий. Но можно ли как-то эти усилия уменьшить? Практика показывает, что можно, используя ту же характеристику подсознания – сопротивление отклонениям от привычек. Дело в том, что наше подсознание, особенно в условиях современного предприятия, практически постоянно сталкивается с невозможностью решить текущие проблемы с помощью имеющегося опыта (привычек). Всем известны заявления руководителей, что задача должна быть решена вчера, опасность увольнения в кризисные периоды и т.п. Это порождает наши стрессы. Особенно эта ситуация обостряется во время кризиса, когда подсознание не имеет привычек действовать в изменившейся ситуации. Так вот, если в подсознание запрограммировать привычку – образ конечного результата наших преобразований, в котором отсутствуют причины сегодняшних стрессов, то подсознание не только существенно уменьшит сопротивление изменению старых привычек, но и ежедневно будет подпитывать нас энергией для проведения преобразований. Это называется положительной мотивацией. Безусловно, руководитель предприятия, затевая проект совершенствования ресурсов предприятия, должен руководствоваться только положительной мотивацией или образом будущего предприятия, где будут отсутствовать причины стрессов его личных и сотрудников предприятия.
Предположим, руководитель предприятия создал для себя образ будущего предприятия, постоянно прилагает усилия для программирования его в подсознание. Это также нелегкая задача, хотя полностью зависит от самого руководителя. Предположим, ему удалось запрограммировать подсознание этой привычкой – поверить безоговорочно в идеал предприятия.
Как запрограммировать привычку в подсознаниях своих подчиненных?
Иногда руководители даже не пытаются предпринимать действия для программирования подсознания своих подчиненных идеальной картиной предприятия. Руководитель считает, что он приказом может заставить подчиненного изменить свои привычки. В этом случае он прибегнет к так называемой «Отрицательной мотивации». Подчиненные испытывая большое сопротивление своего подсознания будут находить тысячи причин, чтобы доказать, что их все старые привычки правильные и их менять не надо. Даже те подчиненные, которые испытывают сегодня постоянный стресс, будут сопротивляться изменению своих привычек, т.к. они не видят конечного результата. А что говорить о тех подчиненных, которых устраивает нынешнее состояние на предприятии. Их подсознание будет сопротивляться больше всех. В результате руководитель столкнется с полным непониманием и ему будет предложено кучу обоснований, из которых будет следовать, что все оставить как есть – лучшее решение на текущий момент. Если и сам руководитель не верить окончательно в возможность достижения идеального предприятия, не запрограммировал свое подсознание на этот идеальный образ – вероятность успеха проекта преобразований очень мала.
У нас есть примеры успешных проектов, когда руководитель, обладающий определенными полномочиями, верит в результат проекта изменений, и заставил своих подчиненных использовать новы методы работы. Но если такой руководитель уходит из предприятия, то в лучшем случае, проект изменений останавливается, и сотрудники не развивают дальше новые методы. В худшем случае – сотрудники возвращаются на старые методы работы, если проект не был завершен до конца и новые методы не стали привычками сотрудников.
Но мы не знаем успешных проектов совершенствования ресурсов предприятия, если руководитель предприятия и/или руководитель проекта сам не верит в результат проекта – новое предприятие с новыми привычками сотрудников.
Если мы хотим успеха в проекте совершенствования ресурсов предприятия, руководитель предприятия или лицо, принимающее решение должен себе четко представить этот успех и поверить в него.
Если мы хотим уменьшит сопротивление сотрудников к изменениям – они должны также представить этот успех, найти в этом успехе часть своего личного успеха и искренне поверить в него.
Так начинать проект совершенствования деятельности во время кризиса?
Во время кризиса ощущается нехватка финансов. И это один из основных аргументов не начинать проект совершенствования. Но с другой стороны, во время кризиса подавляющее большинство сотрудников испытывает постоянный стресс неизвестности. И это аргумент в пользу проекта совершенствования. Но этот аргумент сработает только тогда, когда руководитель поймет, как нужно измениться организации и сотрудникам, чтобы в будущей организации все себя чувствовали гораздо уверенней и комфортней. Если руководитель поверит в будущую организацию и вселит эту веру в сотрудников, то проект совершенствования надо начинать. Кроме того, проект совершенствования будет своего рода лакмусовой бумажкой, которая выявит сотрудников, не принимающих проект и не желающих ни при каких условиях изменяться.
Как советовал выдающийся менеджер Джек Уэлч – бывший генеральный директор Дженерал Электрик, таких сотрудников надо увольнять. Вот и появятся деньги на совершенствование.
Статьи - Стоит Ли Начинать Проект Совершенствования Деятельности Предприятия