Проголосовавших: 3 с 2012-05-15 00:01 Современное «средневековье»
Ряд работодателей кризис заставил поднять вопрос о раздутости штатов и для повышения эффективности провести сокращения. Практика показала, что спустя некоторые время многие начали возвращать бывших сотрудников. В других компаниях оставшийся коллектив вынужден работать сверхурочно. В связи с этим напрашивается вывод – лишних работников и не было!!!
Говоря о раздутости штатов обычно понимают ситуацию, когда с работой, выполняемой двумя сотрудниками, может свободно справляться один. Но в данном случае проблема оказалась не в раздутости штатов, а в неэффективных процессах, протекающих в организации.
Такая вот подмена понятия "неэффективные процессы" понятием "раздутые штаты" приводит к "охоте на ведьм". А в условиях кризиса, когда объем работ у многих компаний уменьшается, то «средневековье» остается незамеченным. И компании, как развивались экстенсивным путем - так и продолжают!!!
Дьявол и наука
"Наука и законы природы понадобились людям для того, чтобы заменить Бога и апелляцию к Богу. Мы к науке сейчас апеллируем точно так же, как раньше к Богу. Бог дал — Бог взял." (Щедровицкий)
Истина так неуловима и путь к ней полон сложных испытаний и соблазнов. Казалось бы серьезная наука Менеджмент, но и в нее внедряется дьявол, пытаясь увести нас с эффективной дороги. Выдавая себя за образованного интеллигента он втирается в доверие к руководителю и незаметно увлекает в пропасть иллюзий. Иногда это выражается в принятии руководителем единственной точки зрения. Например, познакомившись с исследованиями GLOBE о том, что для русских характерна дистанция власти и командный коллективизм, менеджер строит свои отношения с подчиненными только через автократические методы, считая людей не способными любить работу и желающими, чтобы их принуждали (в соответствии с Теорией "Х" Дугласа Мак Григора). Результатом становится недоверие к подчиненным, тотальный контроль даже в тех случаях, когда это вредит эффективности.
Иногда дьявол менеджмента убеждает руководителя, что время потраченное на новые знания всегда в ущерб реальной деятельности. Результатом этого может быть взгляд на организацию только с позиций функциональных структур. И проектируя отношения в своей команде менеджер по старинке копирует взаимосвязи из опыта советской действительности. Получается, что отсутствие в "голове" руководителя современного понятия "бизнес-процесс" уводит в сторону от удовлетворения клиентов (внешних и внутренних). Такая ситуация свидетельствует об узости взглядов на бизнес и организацию.
Бывают случаи, когда руководитель обладает избыточными знаниями. Словно дьявол специально наполнил ее пустыми терминами, непригодными для управления организацией. Если приглядеться внимательнее - то их довольно нетрудно выявить. Рассмотрим несколько таковых, используемых при создании организационных структур.
Масштаб управляемости для забивания гвоздей
Среди ряда часто выделяемых в организационной структуре элементов есть те, которые уводят руководителя от проектирования современной структуры организации в дебри теоретических изысканий или болтологии. Как если бы конструктор, проектирующий машину задумывался о том, какая лошадь должна ее тянуть. Есть большая вероятность, что в результате его деятельности получится телега, а не современный автомобиль. А народная мудрость по этому поводу гласит: когда в руках находится молоток, любая проблема становится похожей на гвоздь.
Рассмотрим словосочетание "норма управляемости". Речь идет об объеме работ по управлению, которую способен выполнить менеджер. Несмотря на то, что этот показатель подробно исследовался Несмияновым В.А., Гамильтоном С., Файолем А. , Урвиком Л. и другими в современном динамичном мире в общем случаем является "копчиком" (атавизм) организационных структур. Были попытки вывести универсальную форму, которая бы выражала ограниченные способности человека управлять деятельностью других людей. Так Грайчунас В.С. предположил, что количество подчиненных ограничивается количеством потенциальных связей между ними - при арифметическом увеличении подчиненных, связи растут в геометрической прогрессии. И с этим можно согласиться, но стройная математическая формула разрушается при практическом применении, не позволяя создать универсальную форму, т.к.:
• Норма управляемости зависит от личностных особенностей руководителя и подчиненных (стиля управления, физических и психических характеристик, уровень профессионализма и т.д.)
• Норма управляемости зависит от отношений между руководителем и подчиненным (конфликтности, симпатии)
• Бизнес-процессы и структурные сложности даже в похожих организациях разнятся (методы координации, географическая распределенность и др.)
• Количество ситуационных факторов очень велико и разнится в каждой конкретной ситуации
В общем случае можно сказать, что нормы в управлении организацией, как средняя температура по больнице. Их можно определять, но полагаться на них при выборе наиболее оптимального решения не стоит.
В практической деятельности менеджера можно увидеть, как нормы управляемости используются для проведения в жизнь уже принятых решений. Например, нормами очень удобно объяснить необходимость сокращения штатов или требования к повышению эффективности деятельности. Но это скорее инструмент психологического воздействия, убеждения сотрудников, чем проектирования ОС.
Сравнивая концентрацию власти
Ваша организация или управление подчиненными децентрализованы? Или централизованы? Что для вас значат эти термины?
Если попытаться разобраться в большом количестве существующих определений данных понятий, то можно заметить, что речь идет о концентрации власти. Когда вся власть принадлежит одному человеку- организация централизована. Если власть распределена равномерно между всеми сотрудниками (демократические принятия решений с помощью всего коллектива) - организация децентрализована.
Так как на практике невозможна не одна из оговоренных ситуаций - понятия централизация и децентрализация можно использовать только при сравнении одного объекта (общества, организации, экономики) с другим. Так экономика СССР была более централизована, чем США, а горизонтальная структура обычно более децентрализована, чем вертикальная.
Но даже такие сравнения носят условный характер, т.к. рассматриваемые нами понятия являются недостаточно определенными (концептуальными). М. Мескон предлагает для этой цели использовать следующие характеристики: количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления; важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; количество контроля за работой подчиненных. Но их использование на практике затруднительно, ведь с одной стороны требует точного определения предложенных характеристик, а с другой имеет огромное количество уточняющих моментов.
Поэтому возникает необходимость заглянуть внутрь процесса распределения власти в организации.
Власть, как метод координации
Существующие в организациях отношения между сотрудниками делают их зависимыми. Зависимость же является основным условием возникновения власти. И каждый человек пытается использовать ее для удовлетворения собственных амбиций и достижения собственных целей (жажда власти).
Обычно власть определяют, как влияние на поведение людей с их согласия или без него. Но стоит обратить внимание на высказывание Г.Моргана: "власть является окончательным средством разрешения конфликта интересов. Власть определяет, кто, что, когда и каким образом может получить." Учитывая это руководитель (в отличие от исполнителя) власть использует, как метод координации деятельности подчиненных.
Если бы у руководителя была возможность никогда не делиться властью - он бы ее не упустил. По мнению В.Жириновского "лидеры, остающиеся у власти, при возможности продлевать свое президентство, гарантировано остаются во главе государства" "в любой стране – до смерти" (стенограмма интервью радиостанции "Эхо Москвы" 17.02.09 г).
Но концентрация власти имеет ряд больших недостатков, основные из которых: невозможность объять большое количество информации; недостаток оперативного реагирования; демотивация сотрудников. Показательный случай произошел в 1968 году в США. Государственный департамент, утопая в ежемесячном потоке дипломатических докладов, закупил электронные средства приема и подготовки документов. Таким образом была на порядок увеличена скорость приема информации. Но такая централизация процесса принятия решений приводит к информационной перегрузке, подталкивая компетентных сотрудников на местах не считаться с мнением руководителей, не владеющих ситуацией в полной мере.
С другой стороны недостаток власти или влияния является одним из основных источников возникновения конфликтов в организации (достаточно вспомнить революционные события из нашей истории за последний век).
Поэтому мудрость менеджера вынуждает распределять власть между сотрудниками организации таким образом, чтобы были достигнуты поставленные цели. А то, насколько эффективно используется данный механизм, влияет на достижения организации.
Влияние на распределение ресурсов
Так как нас власть интересует с точки зрения достижения целей организации, то под властью будем понимать возможность эффективно влиять на распределение ресурсов (финансовых, трудовых, информационных, материальных). При беглом взгляде может показаться, что речь идет только о делегировании права принятия решения относительно ресурсов, и главное определиться с тем, кому из сотрудников его доверить. Но давайте взглянем на все источники власти: положение и полномочия (структура, существующие правила и постановления); контроль над ресурсами (технологиями, знаниями, финансами, информацией); социальные связи (например, участие в профсоюзах или родственные связи); экспертные (специальные) знания; личностные характеристики (лидерство, коммуникабельность); корпоративная культура (принятые сотрудниками принципы и стереотипы поведения).
Получается, что право принятия решения относится только к первому источнику, связанному в основном с формальными правами (так называемый законный вид власти). И здесь речь идет не только о том, например, что руководитель доверил сотруднику отдела закупок где и чьи товары приобретать, но и о том, что секретарь, контролирующая расписание своего начальника решает кого и в какой последовательности допускать к боссу.
Также всем нам известны яркие исторические примеры "серых кардиналов". Такие люди благодаря своим личным качествам, знаниям и связям могут оказывать сильное влияние на человека, принимающего решение. Не учитывать подобные явления - значит терять контроль над движением организации в требуемом направлении. Задача руководителя учесть каждый из источников власти и с одной стороны проявить власть, а с другой распределить ее.
Как мы видим, каждый из источников власти в большей или меньшей степени состоит из формальной и неформальной составляющих и именно так удобно их разделить с целью проектирования или оптимизации организационных структур.
Формальная власть - это официальное делегирование властных полномочий (ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение заданий) .Поэтому при рассредоточении формальной власти важно учитывать кто влияет на каждый шаг в процессе принятия решения . Отсюда мы видим, что для создания эффективной формальной власти нужно использовать два метода проектирования ОС.
Первый, делегирование полномочий принятия решения. Здесь можно воспользоваться следующим правилом: право принимать решение остается за тем, кто обладает полнотой информации. Но для эффективного делегирования недостаточно учитывать только момент принятия решения. Это связано с тем, что в процессе принятия решения могут участвовать разные люди и их степень влияния на выбор результата может оказаться более весомой, чем руководителя визирующего решение.
Второй, создание процесса принятия решения. По Т.Патерсону оговоренный процесс состоит из следующих шагов: сбор информации, обработка ее и формулирование рекомендаций, выбор решения, санкционирование его, выполнение. Эти шаги могут выполнять разные сотрудники и отделы, а может и один. Каждый из участников процесса влияет на результат решения. Так, работник, осуществляющий контроль над входящей информацией уже формирует будущее решение, сужая выбор для принятия решения. А, например, решения законодательной власти по-своему трактуются исполнительной, и результат часто не соответствует ожиданиям.
Руководитель организации должен не только отдавать себе отчет о наличии процесса принятия решений, но и проектировать его, тем самым уменьшая количество ошибок.
Неформальная власть - влияние на сотрудников организации с помощью нерегламентированных методов (в политической борьбе). В случае, когда руководитель не признает альтернативных источников власти в коллективе возникает напряженная атмосфера. Здесь речь нужно вести о формировании корпоративной культуры организации (по Э. Джакусу «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»).
Характер властных отношений в организации зависит от стилевых особенностей руководителя (авторитарный, демократический, либеральный). И когда автократичный руководитель пытается создать в коллективе творческую атмосферу - это приводит к большим трудностям. Осознавать подобные закономерности - важнейшая необходимость менеджера.
Для координации неформальной власти следует обратить внимание на следующие компоненты корпоративной культуры: система лидерства; конфликты и способы их разрешения; системы коммуникации; положение индивида в организации; символика.
Дела следуют за мыслями
Руководителям знакомы основные виды проявления власти:
• Принуждением. Вызывая у подчиненных чувство страха (увольнения, лишения денежного вознаграждения, позора);
• Вознаграждением. Обнадеживая сотрудника получением положительных стимулов за выполнение работы.
• Экспертными знаниями. Представая компетентным специалистов, обладающим специальными экспертными знаниями.
• Примером. Являясь эталоном для подражания.
• Законом. Опираясь на веру подчиненных в праве отдавать приказы.
Но недостаточно просто использовать существующие, упуская возможность проектировать распределение властных полномочий. И начинать менеджеру нужно прежде всего с себя.
Когда руководитель оперирует словами не имеющими прикладного значения - он просто занимается демагогией. Переход от терминов централизация\децентрализация к использованию терминов и методов, способствующих достижению целей является уходом от болтологии в практическую плоскость. Создавая организационную структуру нужно заглянуть за частокол из популярных слов и увидеть реальные явления, закономерности, тем самым увеличивая возможностях влиять на повышение эффективности деятельности организации.
Демьяненко В.И. (Василий ИмхоС – imhoc.org )
ЖУК
Публикации - Дьяволята организационных структур
1.