Партнеры


Людей, которые не
читают газет,
надо морально убивать на
месте.

Остап Бендер


Личный кабинет



Статистика




Источник лидерства

В мировой конкурентной гонке за лидерство на рынке, год от года становящейся более стремительной и жесткой, у компаний остается все меньше корпоративных преимуществ, которые не смог бы скопировать и быстро адаптировать хотя бы один из конкурентов. Пожалуй, единственный ресурс, уникальный на любом предприятии, - это инновационный потенциал персонала. Именно он может стать источником прорывных инноваций, которые выведут компанию в лидеры рынка. А может и не стать, и новаторский подход, о необходимости внедрения которого говорили на очередном корпоративном совещании, через какое-то время будет реализован у конкурента. Многим, вероятно, знакома ситуация, когда революционная идея, не нашедшая поддержки в стенах данной организации, реализуется энтузиастами, которые превращают ее прибыльный бизнес для? конкурента. А ведь казалось, вы были так близки к тому, чтобы ухватить эту инновацию, оформить ее в проект и получать дивиденды после его успешного запуска.
Как нужно управлять инновациями, чтобы они состоялись именно в вашей компании, не погибнув на многочисленных страницах "красивых" бизнес-планов и не поспособствовав затем бурному расцвету чужого бизнеса?
Участники предлагаемой дискуссии делятся мнениями о том, каким должен быть образовательный курс по инновационному менеджменту, чтобы наиболее эффективно способствовать внедрению практического управления инновациями на корпоративном уровне.

В дискуссии приняли участие:
Ольга Андреева, декан факультета профессиональной переподготовки Всероссийской академии внешней торговли (ВАВТ), профессор кафедры менеджмента и маркетинга
Дмитрий Орлов, президент Корпоративного Клуба МВА Всероссийской академии внешней торговли, член Экспертного совета Европейской Комиссии по экономическим взаимоотношениям в странах СНГ
Дмитрий Хомутский, директор образовательных проектов интернет-холдинга Mail.Ru, автор учебного курса "Управление инновациями в компании"
Юна Скобликова, директор хедхантингового агентства Green Street
Станислав Тимошин, исполнительный директор веб-студии i-Market, директор интернет-проекта www.ariz.ru
Денис Балакин, исполнительный директор юридической компании Corpus Juris

Дмитрий Орлов: Практику совершенствования бизнес-процессов за счет внед-рения инновационных технологий давно используют в Японии и Северной Америке. Полувековые традиции реализации инновационного потенциала начинались с "кружков качества" на японских предприятиях по производству электроники и автомобилей, были экспортированы на предприятия Форда в США, инжиниринговые и добывающие компании Европы. Умение применять инновации, знание технологии управления ими - основные требования, предъявляемые к руководителям современных компаний, претендующих на лидирующие позиции в отрасли. Говорить о России как о пользователе инновационных технологий сегодня можно лишь отчасти: многие управленческие модели в этой сфере до сих пор практически не применяются, потому что не изучены и не адаптированы. Как показывает практика, персонал отечественных компаний недостаточно знаком с методиками управления инновациями, совсем не использует зарубежный опыт; дополнительной проблемой является отсутствие необходимой теоретической базы. Изменить ситуацию могут образовательные программы в данной области. Нужны реальные кейсы инновационных компаний, работающих на российском рынке: это не только иллюстрация к тезису о том, что методы инновационного менеджмента применимы в отечественных условиях, но и хорошая возможность проанализировать существующие практики с точки зрения классических подходов к науке управления инновациями.

Ольга Андреева: Когда мы включаем в программу МВА новый учебный модуль, то прежде всего стараемся ответить на вопрос: "Насколько этот модуль будет полезен слушателям?" Не секрет, что многие образовательные курсы носят чрезмерно академичный характер и слабо коррелируют с бизнес-практикой. В то же время, как показал опрос слушателей МВА-программ нашей Академии, практически все студенты считают необходимым включение в учебный модуль теоретической части, которая делает подачу учебного материала системной и вносит определенный уровень обобщения в практические кейсы, задачи и методики, которые рассматриваются в рамках программы.

Дмитрий Хомутский: Я безусловно согласен с Ольгой Дмитриевной (О. Д. Андреева. - Прим. ред.) в том, что обобщенные схемы должны присутствовать в любом учебном модуле, но они не должны перенасыщать его. Слушатели МВА - это управленцы-практики, которые, сравнив различные методики и подходы, сами найдут или синтезируют подходящий вариант управленческой процедуры для своей компании. А теоретические модели - это, скорее, для докторской программы DBA1, где управленческая дисциплина достигает изящных абстракций и интересных обобщений. Программа же МВА не должна быть перегружена академизмом, иначе она теряет свое прикладное значение.
Мне нравятся модели, в которых легко прослеживается путь от абстрактных понятий к конкретным: когда за квадратиками, стрелками и метафорическими образами легко угадывается, как все это выглядит на уровне работы отдельной компании, департамента, подразделения. Мне нравятся модели признанного консультанта в области инноваций Чарльза Пратера, который более 20 лет проработал в департаменте исследований компании DuPont, а в последние годы возглавлял корпоративный центр креативности и инноваций. Я включил их в свой курс, потому что они понятны и хорошо запоминаются.

Станислав Тимошин: Зачастую учебные программы, посвященные теме бизнес-инноваций, не формируют навыки применения полученных знаний в конкретных ситуациях. В курсе же Дмитрия Хомутского тема инноваций представлена в практической плоскости: алгоритмы и модели рассматриваются на уровне реализации в компаниях, в том числе небольших, - от описания общего алгоритма до практических шагов и шаблонов, используемых для формализации результатов инновационного процесса. Логичным, на мой взгляд, является введение в данный курс таких разделов, как методы оценки возврата инвестиций в инновации и применение методологии функционально-стоимостного анализа для оценки эффективности предлагаемых изменений в бизнес-процессах.

Дмитрий Орлов: Как выпускник программы МВА считаю, что акцент делать надо на практических управленческих моделях, которые используются лидерами зарубежного бизнеса, но не взяты на вооружение российскими компаниями. Слушателям программы МВА нужны практические методики, и Всероссийская академия внешней торговли, пожалуй, единственная бизнес-школа в России, где на сегодняшний день этими методиками можно овладеть.

Ольга Андреева: Я бы выделила еще одно важное требование к учебному модулю по управлению инновациям. В известном смысле он все-таки должен представлять собой академическую дисциплину с ее основными атрибутами: понятиями, определениями, моделями, методами и примерами. За рубежом на основе инновационного менеджмента сформировалась управленческая дисциплина, и, на мой взгляд, необходимо, чтобы в подаче материала присутствовали целостность и системность. Управление инновациями - это вполне самостоятельная наука, преподавание которой не должно строиться на выдержках из других курсов, объединенных темой инноваций в бизнесе. В учебном модуле Дмитрия Хомутского системность явно присутствует. Но не слишком ли много места отведено в нем процессам генерации идей в компании? Ведь инновации в стадии идеи всего лишь прообразы проектов, большинство из которых никогда не увидят свет.

Дмитрий Хомутский: Да, это верно: большая часть идей не найдет воплощения в форме многомиллионных проектов, но так же верно и то, что ни одно успешное начинание не состоялось бы без основополагающей идеи. Потенциал любого бизнеса заключен именно в идеях, которые могут родиться в головах сотрудников компании и превратиться в интересные проекты, в разы увеличивающие стоимость компании на рынке. Помимо открытой корпоративной культуры, которая не подавляет творческий потенциал персонала, а напротив, создает рабочую среду, в которой новые идеи не гибнут, едва появившись, чрезвычайно важны техники управляемого и неуправляемого мышления, позволяющие выявить и отобрать лучшие идеи и предложения.
В своем учебном модуле я делаю акцент на технике проведения брейнсторминговых сессий и методологии решения задач на основе теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), потому что эти подходы, несмотря на определенный антагонизм, очень практичны и не раз демонстрировали отличные результаты: решения, найденные с помощью этих техник, давали потрясающий экономический эффект. Например, использование технологий ТРИЗ позволило компании Samsung Electronics в 2004 г. получить более 100 новых патентов, и в 2005 г. методы ТРИЗ успешно применялись уже в более чем 90 проектах корпорации. Самолеты-заправщики Боинг 767, при строительстве которых использовались ТРИЗ-решения, были успешно проданы правительствам Италии и Японии.

Станислав Тимошин: Нельзя не заметить все возрастающее внимание, которое в последние годы уделяют инновациям крупнейшие компании во всем мире. И это неслучайно: в настоящее время накопленный опыт позволяет создавать действенные методики управления всем циклом креативного мышления от идеи до результата, хотя еще 15-20 лет назад общепринятая практика управления инновациями в основном сводилась к технике брейнсторминга и затраченные усилия далеко не всегда гарантировали блестящий результат.
Из современных инновационных методов я бы особо отметил ТРИЗ, долгое время разрабатывавшуюся энтузиастами в нашей стране, но пока мало представленную на уровне тренингов и учебных программ. Основная идея ТРИЗ проста: выявить приемы и методы, при помощи которых совершали свои открытия талантливые изобретатели, а затем свести их в конкретный алгоритм, позволяющий на порядок сократить время решения поставленной задачи, а иногда и найти его там, где, казалось, испробовано было все. Однако широкомасштабно и целенаправленно этот алгоритм применялся только на Западе - список компаний, использующих ТРИЗ, говорит сам за себя: Samsung, Siemens, Hewlett Packard, Boeing, Ford Motor.

Ольга Андреева: Слушателей программ МВА, разумеется, интересует прежде всего прикладной аспект учебного курса и примеры из российской бизнес-практики, которые подтверждали бы эффективность рассматриваемых в процессе обучения моделей и методик. Презентации успешных компаний, применяющих инновационные подходы, могли бы стать хорошим дополнением к курсу. Однако здесь таится некоторая опасность: презентации, как правило, носят рекламный характер, поэтому озвученные в ходе их проведения примеры бизнес-кейсов и истории успеха вряд ли покажутся убедительными аудитории, которая рассчитывает на беспристрастный и профессиональный разбор кейсов с целью повысить свою компетентность.

Дмитрий Хомутский: Да, презентации компаний, как правило, неакадемичны и носят отчетливо выраженный "клиентоориентированный" характер. И это нормально. Я считаю вполне логичным, что в первые 5-10 минут выступления докладчик знакомит аудиторию с историей, продуктами, достижениями и стратегическими планами своей компании.
Таким образом формируется контекст, необходимый для понимания основной темы презентации, будь то кейс из жизни компании или рассказ о применяемых практиках управления бизнес-процессами.
Уверен, что при подготовке содержательной части презентатор должен проконсультироваться с автором учебного курса, который его пригласил. Презентация действительно должна иметь образовательную ценность для слушателей, а не превращаться в канал продаж товаров или услуг. Прежде чем представитель приглашенной компании выйдет к слушателям, мы всегда обсуждаем сценарий его выступления, согласовывая основные темы.
Денис Балакин: Как юриста меня, конечно же, интересует возможное развитие в курсе правовой составляющей. На бизнес-идею нельзя получить патент, но это не значит, что автор не сможет защитить результаты своей инновационной деятельности. Для этого существует ряд возможностей, таких как использование института "ноу-хау" (коммерческой тайны) для оформления инноваций как объекта прав, что в дальнейшем дает возможность распоряжаться ими как товаром, а также применение механизмов защиты от недобросовестной конкуренции.
Поскольку инновации часто являются результатом совместной работы нескольких единомышленников, их права на конечный результат следует фиксировать в договоре, юридическое оформление которого может вызвать ряд затруднений, связанных с корпоративными отношениями между партнерами. Если новатор является наемным работником, то здесь на помощь приходит трудовое право.
Юридическое обеспечение инноваций признается российским государством важной задачей, поэтому в данном направлении ведется большая работа, в частности выразившаяся в принятии части IV Гражданского кодекса России, посвященной защите интеллектуальной собственности, а также в принятии новых законов о рекламе и защите конкуренции.

Юна Скобликова: Тема инноваций стала чрезвычайно модной в России, о ней столько пишут и говорят, что большинство менеджеров считают инновацией любое нововведение. Однако традиционный российский хайтек (авиакосмосмическая индустрия) почти заморожен, серьезных технологических прорывов нет ни в крупном бизнесе, ни в науке... Ключевыми проблемами, тормозящими развитие инноваций в российских компаниях, являются ориентация отечественных предпринимателей на краткосрочные вложения и дефицит квалифицированных кадров.
В настоящее время большинство представителей российского бизнеса ожидают от внедрения инноваций достижения тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки. Идеи часто генерируют владельцы (основатели) компаний, которые "по совместительству" являются и их топ-менеджерами. При этом действенные алгоритмы превращения идей в прибыльные проекты до сих пор знакомы в России в основном понаслышке, хотя они широко применяются по всему миру.
Именно поэтому компании, добивавшиеся головокружительного успеха на заре своего существования, терпят крах при попытке создания новой продукции. Их изначальный успех опирался на идеи основателей бизнеса, однако процедуры, позволяющие поддерживать преемственность в производстве удачных продуктов, сформированы не были.
Инновации в России в основном понимаются на уровне НИОКР, хотя они охватывают более широкую сферу: маркетинг, продажи, производство, управление персоналом, финансами и т. д. Технологические решения именно в этих областях наиболее активно заимствуются и адаптируются в российских компаниях.
Как показывает практика, инновационные менеджмент и маркетинг отчаянно нуждаются в квалифицированных кадрах. Профессионалов в данной области в стране единицы, а отечественная система образования таких специалистов не готовит.
Опираясь на собственный опыт общения с первыми лицами компаний, могу отметить, что многие крупные и средние российские предприятия пока не готовы в полной мере перейти на инновационный путь развития. До сих пор основная стратегия роста сводилась к скупке активов, их реструктуризации и повышению эффективности работы за счет оптимизации бизнес-процессов и управления - все используемые инновации касались только этих процессов. Любая устоявшаяся структура, стабильно приносящая доход своим собственникам, будет отвергать новые технологии и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.
А каким вы видите учебный модуль "Управление инновациями в компании"? Напишите нам по адресу: zhuk@rcb.ru c пометкой "Управление инновациями".






  Станьте нашим автором





Виды и признаки служебных совещаний

СМК: Недуги внедрения и функциони...

Особенности подбора персонала в о...

Корпоративная культура

Десять раз отмерь, один раз струк...

Дьяволята организационных структур

Одноразовый управленец

Право на судебную защиту – миф ил...

Константы и переменные

Аудит не повредит