Партнеры


Верой мало что
сделаешь, но без веры не
сделаешь ничего.

Сэмюэл Батлер


Личный кабинет



Статистика




крафт-пакет 25 кг

"Бережливое производство": вместо компьютеризации или вместе с компьютеризацией?

Котляр Борис - Директор консультационно-аналитического центра "ЦНОТОРГМЕТ", канд. экон. наук
Рапопорт Борис - Генеральный директор ГК "Альфа Интегратор" - "Баан Евразия", канд. экон. наук
Альфа Интегратор ГК ЦНОТОРГМЕТ

В последнее время среди отечественных бизнес-консультантов, в отдельных изданиях и даже на некоторых предприятиях распространилось мнение о возможности замены современных инструментов менеджмента, основанных на информационных технологиях, методами lean production (гибкое, или бережливое, производство). О <простых> методах повышения конкурентоспособности предприятий размышляют наши консультанты Борис Рапопорт и Борис Котляр.

Вспомнить актуальные четверть века назад методы, впервые реализованные в виде Toyota Production System (TPS) - системы управления производством японского автогиганта, - заставила вышедшая недавно книга Д. Т. Джонса и Дж. П. Вумека <Бережливое производство>1. TPS, примененная директором Toyota Тайити Оно и после 1973 г. принятая многими другими компаниями, не является новым словом в менеджменте и не может подменить собой все методы и направления обеспечения конкурентоспособности продукции отечественных предприятий.
Адепты <бережливого производства и мышления> утверждают, что в таких отраслях, как металлургия или машиностроение, при использовании lean production <чаще всего не нужно ничего компьютеризировать, закупать оборудование, менять материалы и технологии>. <В известном смысле ничего, кроме менеджмента, здесь не требуется>, - считает один из авторов предисловия к <Бережливому производству>, обозначая общую позицию сторонников системы.
На практике, конечно, дело обстоит совсем не так. Современному менеджменту соответствует процессно-ориентированный подход к созданию продукта, который охватывает все этапы его жизненного цикла (поток создания ценности): проектирование и конструирование, основные и вспомогательные бизнес-процессы изготовления, эксплуатации и утилизации продукта, а также среду (оборудование, технологии, персонал), где осуществляются эти процессы.

На максимальном использовании творческих возможностей персонала основана не только система <бережливого производства и мышления>, но и другие методологии адаптивного менеджмента. Например, в Иркутскэнерго начата реализация программы тотальной оптимизации производства (ТОП), предусматривающая оптимизацию <снизу вверх>. Основная цель программы - повышение операционной эффективности за счет снижения издержек - аналогична целям <бережливого производства>.

О том, насколько приемлемо использование только lean production в металлургии, можно судить на примере Нижнетагильского и Западно-Сибирского металлургических комбинатов, входящих в состав ОАО <ЕвразХолдинг>. Управляющий директор компании Сергей Носов, рассказывая о реконструкции на этих предприятиях, стоимость только первого этапа которой составила сотни миллионов долларов, подчеркивает, что она осуществлена в комплексе с серьезными изменениями системы управления - стандартизацией и унификацией бизнес-процессов, широким использованием современных информационных технологий как для оперативного, так и для стратегического управления. Одна из основных целей реструктуризации - перейти от функционально-ориентированного управления к процессно-ориентированному, обеспечив клиентоориентированность производства и мониторинг текущей деятельности предприятий, т. е. качественную и количественную оценку результатов деятельности в режиме реального времени.
А как можно решить эти задачи (даже в масштабе среднего предприятия), как можно управлять, т. е. принимать решения и отслеживать их исполнение, без необходимого объема своевременной и достоверной информации, возможность получения которой обеспечивают современные информационные системы?
Ни в коем случае не принижая значения совершенствования управления производством с использованием методов <бережливого производства и мышления>, следует подчеркнуть, что они полезны как инструменты повышения операционной эффективности производства. Однако детальное изучение практики управления как компании Toyota, так и ее поставщиков позволяет утверждать, что методы повышения операционной эффективности не могут и не должны заменять стратегического менеджмента.
Давайте задумаемся хотя бы о содержании и причинах seven muda, т. е. того числа типов потерь, которые для физического производства определил Тайити Оно - создатель TPS. Причиной перепроизводства товаров в условиях, когда спрос на них еще не возник, является неудовлетворительный маркетинг, который имеет место из-за недостатка информации или ее несвоевременной обработки, т. е. связан с причинами, находящимися за пределами физического производства. Следовательно, методы повышения операционной эффективности не в состоянии на них повлиять.
Лишние этапы обработки, как и производство дефектов, также часто являются следствием недостатков проектирования и конструирования из-за невозможности моделирования конструкции в результате отсутствия современных информационных технологий, обеспечивающих моделирование <в цифре>. Без соответствующего информационного обеспечения вероятны ошибки уже на начальной стадии жизненного цикла изделия. Кроме того, неизбежные изменения, в том числе по требованиям заказчиков, в конструкции изделий или технологии будут вызывать сбои в материально-техническом обеспечении производства, да и непосредственно на рабочих местах.
Следовательно, и здесь причины зачастую находятся вне физического производства и связаны с недостаточной информационной поддержкой менеджмента.
Ну, а главное, без чего (точнее, без кого) нельзя решить задачу повышения операционной эффективности производства и тем более формирования и реализации стратегии развития и повышения конкурентоспособности компании, - это персонал.
Формирование персонала и управление им - вот наиболее сложная задача, без решения которой невозможна долговременная конкурентоспособность любой компании в Японии или России. Очень трудно, но необходимо минимизировать участие в формировании стратегии и непосредственно в производстве менеджеров и рабочих, чья деятельность, в созвучии с японским термином, выражается как потребление ресурсов, но не создание ценностей. Ну, а если серьезно - нельзя внедрить принцип <точно вовремя>, не сформировав персонал, качественные характеристики которого отвечают требованиям этой системы, и не обеспечив его заинтересованность в освоении новых методов организации производства.
Эту ситуацию наилучшим образом можно проиллюстрировать качеством <Жигулей>, ставшим притчей во языцех. А какого качества можно требовать от персонала, работающего на сборочном конвейере в положении <руки вверх>? После двух часов такой работы для них главное - чтобы изделие было собрано.
В чем принципиальные отличия системы TPS и используемых ею принципов <точно вовремя> метода <Канбан> от современных ERP-систем? <Канбан> - это метод управления производством и запасами без применения компьютерной системы, а с использованием простых физических сигналов (карточек, световых сигналов и т. п.). Идея TPS - выявить и ликвидировать все действия, увеличивающие затраты на производство (себестоимость), но не потребительскую стоимость готовой продукции, т. е. не создающие ценность. Однако для решения этой внешне простой, но на практике очень сложной задачи нет алгоритма или соответствующего программного обеспечения. Как же решается эта задача в системе TPS или <точно вовремя>? За счет постоянного изыскания персоналом возможностей для улучшения деятельности компании.
Одному из нас довелось наблюдать за работой <кружков качества> и знакомиться с внедрением системы <5С> на японских предприятиях. <5С> - это действия персонала по наведению порядка на рабочем месте и удалению всего лишнего, в том числе в организации производства:
1. Сейри - отделите полезное от ненужного и удалите ненужное.
2. Сейтон - расположите инструменты, необходимые в процессе производства, так, чтобы было удобно их использовать.
3. Сейзо - всегда аккуратно убирайте свое рабочее место.
4. Сейкетсу - постоянно выполняйте <3С> действия, указанные ранее.
5. Ситсуке - добейтесь того, чтобы рабочие всегда следовали правилам <5С>.
На вашем предприятии проводят аттестацию и рационализацию рабочих мест? Как персонал участвует в разработке и осуществлении мер по результатам аттестации рабочих мест? Насколько он заинтересован в оптимизации числа рабочих мест и условий труда на рабочих местах и ответствен за это? А как с сохранностью ценностей на вашем предприятии, нет ли случаев хищений? Объективные и искренние ответы на эти вопросы, по нашему мнению, обязательно должны предшествовать разработке проекта внедрения системы TPS (<точно вовремя>).
Повышение конкурентоспособности является комплексной проблемой, решаемой с помощью адаптивного менеджмента, включающего в себя большое количество различных методов и средств. Следует отметить, что все без исключения современные методы менеджмента предполагают наличие информационных технологий. Поэтому не следует противопоставлять внедрение системы TPS осуществлению автоматизации информационного обеспечения менеджмента. Необходимо повышать операционную эффективность производства. Еще более необходимо совершенствовать управление персоналом: без этого нельзя внедрить систему TPS. Но вместе с тем нельзя обеспечить конкурентоспособность продукции и долговременную конкурентоспособность предприятия без современных информационных технологий.
Любой менеджер знает, что источником принятия управленческого решения является информация, поступающая как от датчиков и контроллеров (карточек <канбан>), так и из отчетности компании, обработка которой, как и мониторинг последствий принимаемых решений, требует использования современных технологий.
Неужели сторонники <бережливого производства> всерьез полагают, что кроме <канбан> никакой <иной информации и компьютеризации> не нужно, т. е. для управления компанией можно обойтись информацией, содержащейся на ящике с деталями? Ну, и самое главное - не надо упрощать проблемы human resources.
Даже в годы расцвета системы <пожизненного найма>, от которой японские работодатели к настоящему времени практически отказались, трудовые отношения (наем, увольнение, мотивация труда) не были столь идеальны, чтобы считать принцип пожизненного найма и отказ от идеи наказания обязательными условиями <бережливого производства>. В проводившемся в начале 1980-х гг. по заказу японского правительства исследовании по проблематике автоматизации промышленных предприятий говорится: <60% тех, кто испытывает озабоченность из-за внедрения промышленных роботов и автоматизации делопроизводства, указали на беспокойство в связи с возможностью своего увольнения>. Согласно тому же докладу около двух тысяч членов профсоюза отметили недостаточность оплаты труда персонала в сравнении с количеством затрачиваемого труда (80% рабочих мужского пола и 73% - женского), высокую напряженность труда из-за излишних сверхурочных работ, трудности с получением оплачиваемого отпуска и т. д. (50-60%); возрастание стрессов в последние четыре или пять лет (65%); появление шейных, спинных и плечевых онемений (66%); ухудшение зрения (65%).
Все это, конечно, не означает, что система управления персоналом, созданная на японских предприятиях, не заслуживает внимания и изучения. Не располагая в своей стране иными ресурсами, кроме человеческих, японские ученые, консультанты и менеджеры сумели создать систему, обеспечившую максимально эффективное использование human resources. Другое дело, что не следует превращать японские методы в догму и пытаться применять их без учета особенностей отечественных предприятий, менталитета работодателей и работников.
По численности населения в <трудовой> возрастной группе Россия занимает пятое место в мире, уступая только Китаю, Индии, США и Индонезии. Это преимущество (не менее важное, чем сырьевой потенциал) мы пока используем крайне неэффективно. Поэтому все методы совершенствования управления персоналом - мотивация труда с использованием регулярной оценки и аттестации персонала, трудовые договоры, предусматривающие реализацию долговременных жизненных стратегий работников, нормирование труда, аттестация, рационализация и сертификация рабочих мест, инвестиции в образование и повышение квалификации, а также другие инструменты - должны быть использованы в сочетании с мерами повышения эффективности деятельности компаний.
Обратим внимание еще на одно обстоятельство. Toyota Production System наиболее эффективна тогда, когда необходимо выполнять индивидуальные заказы в рамках крупносерийного производства. Но ведь не случайно зарубежные и отечественные производители военно-технической и другой машиностроительной продукции смогли успешно решить эту задачу, только создав единое информационное пространство и информационную поддержку менеджмента на основе современных информационных технологий:
# PLM (Product Lifecycle Management) - система управления жизненным циклом изделия;
# CRM (Customer Relationship Management) - система управления взаимоотношениями с клиентами;
# SCM (Supply Chain Management) - система управления поставками.
Все это инструменты современного менеджмента, которые и обеспечивают конкурентоспособность ведущих мировых товаропроизводителей.
Сегодняшние ERP-системы представляют собой не просто совокупность программного кода, а прежде всего модель самых современных методов менеджмента, эффективность которых подтверждена опытом ведущих зарубежных и отечественных компаний.
По нашему мнению, желание выдать <бережливое производство и мышление> за антитезу компьютеризации и автоматизации управления, а также за панацею от всех проблем неконкурентоспособности отечественной промышленности не принесет ничего, кроме вреда.



Phoenix contact цена softcomelectro.ru



  Станьте нашим автором





Виды и признаки служебных совещаний

СМК: Недуги внедрения и функциони...

Особенности подбора персонала в о...

Корпоративная культура

Десять раз отмерь, один раз струк...

Дьяволята организационных структур

Одноразовый управленец

Право на судебную защиту – миф ил...

Константы и переменные

Аудит не повредит