Медицинская компания ИДК ОАО
Интервью с генеральным директором ОАО "Медицинская компания ИДК", канд. мед. наук Владимиром Карнаухом
Владимир Карнаух начал трудовую деятельность в августе 1978 г. в должности врача-интерна. В 1986 г. ему была присуждена ученая степень кандидата медицинских наук. С июня 1998 г. по настоящее время является генеральным директором ОАО "Медицинская компания ИДК".
Тема корпоративного управления сейчас приобрела особую актуальность. Почему же все-таки компании, даже не очень большие, стали задумываться о внедрении принципов корпоративного управления? Что это дает и почему получил широкую известность проект Международной финансовой корпорации (МФК) по корпоративному управлению? Обо всем этом рассказывает генеральный директор ОАО "Медицинская компания ИДК" В. Карнаух.
ЖУК | Владимир Игоревич, почему решили привлекать именно западных инвесторов? Неужели нельзя было обратиться к российским?
В. К.: К сожалению, российские инвесторы дают только "короткие" деньги. Во-первых, такие инвестиции связаны с утратой контроля над компанией, а во-вторых, предоставление инвестиций на малый срок для нас не имеет смысла, так как в сфере медицинских услуг быстрый возврат средств невозможен. Почему западные инвесторы? Нас интересует системный институциональный инвестор. Мы хотим влиться на тех или иных условиях (даже на условии франчайзинга) в сеть международных здравоохранительных организаций, которые владеют рядом госпиталей. Как правило, с институциональным инвестором приходят и новые технологии управления, которые упрощают доступ к таким ресурсам, как медицинская техника, оптимизируют расход материалов, лекарственных препаратов, т. е. позволяют улучшить снабжение и сделать более доступными и высокотехнологичными медицинские услуги.
Поскольку мы были в подобных компаниях и видели, какая у них культура производства, стало ясно: чтобы нам самим добраться до таких высот, нужно очень много времени и средств, а нам хотелось бы эту дистанцию сократить.
ЖУК | Чем был обусловлен выбор МФК, как Вы вообще на них вышли?
В. К.: Наверное, это судьба. Как врачи мы очень активно контактируем с зарубежными специалистами, посещаем Европу, Америку и оцениваем местную систему управления. Мы уже почти 16 лет существуем как частная структура на рынке. Встал вопрос: как нам организовать управление? По примеру западных компаний мы положили в основу абсолютно честные, прозрачные взаимоотношения со всеми заинтересованными сторонами: клиентами, государством, финансовыми структурами, сотрудниками. Когда в Самаре появились представители МФК и мы узнали, что там руководствуются теми же принципами корпоративного управления, нас сразу заинтересовала возможность сотрудничества. Понимая, что мы - компания небольшая для полноценной финансовой игры, в МФК все же оценили нашу приверженность принципам корпоративного управления. К тому же МФК проявляет некоторый интерес к развитию такого сектора экономики, как медицинское страхование в том виде, в котором оно существует на Западе. С открытием российского рынка для страховых организаций появляется проблема: застраховав пациента, надо обеспечить ему какие-то достойные услуги, а оказывать их практически невозможно, поскольку рынка как такового нет. Медицина в основном государственная, качество услуг невысокое. Поэтому, я думаю, с запуском рынка появится интерес к формированию некоей госпитальной базы, отвечающей высоким стандартам.
ЖУК | Принципы открытости изначально декларировались при создании Вашей компании, и она все это время им следовала?
В. К.: В начале 1990-х гг., когда мы интенсивно развивались, встал вопрос: каким путем идти, обычным российским или иным? Ситуация была сложная: вокруг воруют, налоги не платят, кассовых аппаратов нет, учет вообще практически не ведется. Можно было просто класть деньги в карман, что почти все и делали. Попались хорошие люди, американские менеджеры, которые очень доступно объяснили мне, как честно заработать миллион долларов. Прослушав лекцию, я сначала оскорбился, так как ожидал услышать совершенно иное. А прозвучало следующее: "Никого не обманывай: ни государство, ни клиентов, ни работников. Всегда честно плати налоги, веди все кассовые операции, плати работникам зарплату "по-белому". Пациентов никогда не рассматривай как "денежный мешок", прежде всего им служи, и если будешь в этом последователен, то через определенное время станешь богатым". Я был очень разочарован, потому что думал, что мне расскажут, как заработать миллион быстро и без лишних хлопот. А когда высказал неудовлетворенность, то в ответ получил: "А чего ты хочешь в этой жизни? Стать богатым? Тогда можешь красть, можешь банк ограбить или выйти на улицу и быстро собрать мешок денег, если он тебе так нужен! Принесет ли он тебе счастье - другой вопрос. Если же ты хочешь строить бизнес, то это вообще другая философия".
Я, конечно, ответил, что хочу строить бизнес-организацию, которая будет жить долго и приносить пользу людям. Тогда мне преподали несколько простых заповедей вполне библейского характера: не завидуй; не кради; не говори плохого о людях; относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе; никогда не делай другому того, чего не хочешь, чтобы сделали тебе. Меня, молодого доктора, это впечатлило, и в основу деятельности организации мы положили эти принципы.
Почему я считаю, что эти принципы оказались действенными? Потому что наша компания - самая старая частная медицинская организация в Самаре. Нас было два-три человека, сейчас - 200, причем компания не прошла болезненную стадию распада. Прогноз американцев оказался точным: если организация ворует, то обычно живет два-три года, потом разваливается. Теперь, когда уже появился жизненный опыт, я вижу, какой ценный рецепт мне дали! На моих глазах очень много судеб врачей сломалось в частных структурах, а меня судьба берегла, так что думаю, что в основе везения лежат все те принципы корпоративного управления, с которыми я ознакомился 12 лет назад!
Медицинская компания ИДК основана в 1992 г. Развивает перспективные методы диагностики и лечения в области эндохирургии и репродукции. Включает клиники лечения бесплодия, акушерства и гинекологии, многопрофильного медицинского консультирования, диагностическую лабораторию, эндохирургический госпиталь. Специалисты компании прошли подготовку в крупнейших центрах России, Германии, Великобритании, США.
В 1998 г. компания преобразована в ОАО.
ЖУК | Как строилось Ваше сотрудничество с МФК после того, как они приняли решение включить Вашу компанию в свой проект?
В. К.: На первом этапе мы включились в первую часть проекта МФК - участие в учебных семинарах, где разбирались западные принципы корпоративного управления. Это были ежемесячные, хорошо проработанные семинары, на которых присутствовали сотрудники различных офисов МФК - как зарубежных, так и московских. На втором этапе производился отбор компаний для участия в проектах МФК, и мы вошли в число этих компаний. Третий этап - приведение внутренней нормативной документации в соответствие с принципами корпоративного управления. Сейчас мы находимся на этом этапе.
Попались хорошие люди, американские менеджеры, которые очень доступно объяснили мне, как честно заработать миллион долларов. Прозвучало следующее: "Никого не обманывай: ни государство, ни клиентов, ни работников. Всегда честно плати налоги, веди все кассовые операции, плати работникам зарплату "по-белому". Пациентов никогда не рассматривай как "денежный мешок", прежде всего им служи, и если будешь в этом последователен, то через определенное время станешь богатым".
ЖУК | А чем Вы руководствовались при создании Кодекса корпоративного поведения? Кто принимал большее участие в его составлении - Ваша компания или МФК?
В. К.: Мы взяли существующий нормативный документ и с помощью МФК адаптировали его: кое-где упростили, учитывая специфику и небольшие масштабы нашего бизнеса. Процесс не представлял особого труда, потому что принципы, изложенные в исходном документе, мы разделяем. И не только потому, что интенсивно и напряженно ищем инвестора. В этой программе по улучшению корпоративного управления есть еще один аспект, весьма важный, хотя мы не очень много о нем говорим: следование принципам корпоративного управления позволяет организации работать эффективнее. Она становится прозрачной для заинтересованных сторон: в первую очередь для сотрудников, во вторую очередь для клиентов, которые тоже интересуются положением дел. Повышается репутация организации, у сотрудников появляется чувство приверженности ей; в целом стоимость компании повышается не только с точки зрения инвесторов, но и с позиции других заинтересованных сторон.
ЖУК | Какова последовательность реализации проекта? Кодекс разработан, а что дальше?
В. К.: Проект ведется до 1 сентября 2004 г. За это время мы планируем разработать и принять следующие документы: Положения о собрании акционеров, о совете директоров, о комитетах совета директоров, Кодекс корпоративного поведения. Скоро у нас появится корпоративный секретарь, а сейчас мы пытаемся найти независимого директора.
ЖУК | Все эти мероприятия необходимы и полезны, но потребуют больших затрат, ведь вам придется приглашать довольно "дорогих" специалистов, проводить аудит и т. д. За счет чего вы планируете их реализовывать?
В. К.: Затраты меня совершенно не пугают. Интуиция руководителя мне подсказывает, что эти вложения в нематериальные активы дадут большую отдачу. Еще раз повторю, что следование принципам корпоративного управления 1990-х гг. приносит свои плоды. Оппоненты, с которыми мы в одной отрасли параллельно начинали один и тот же бизнес, мне говорили: "Ты потерял кучу денег, ты платил налоги?". Но наш бизнес существует, а их - распался! У нас 15%-ный рост физических объемов в год. Для Самары это хороший показатель.
ЖУК | А текучесть кадров в компании большая?
В. К.: Нет, а если и наблюдаются изменения, то в основном среди сотрудников низшего звена. Руководящий состав все эти годы стабилен. Правда, сейчас мы продумываем способы разделения функций собственника и менеджера. Например, я один из собственников бизнеса. И моя задача на данный момент - почувствовать себя собственником, а не менеджером. Появляется какая-то другая философия ответственности. Сейчас я в процессе осознания того, какова же моя новая роль. Это болезненный процесс, потому что собственный бизнес - как собственное дитя, и доверить его чужой няньке страшно...
ЖУК | Но если чужая нянька порядочна, сомнений быть не должно.
В. К.: Все равно сомнений очень много. Месяц назад я фактически отдал бразды правления новому исполнительному директору? Недавно я смотрел фильм, где действие происходит в XIX в.: там родители доверяют ребенка гувернантке и уезжают на недели, а то и на месяцы в Петербург, ничуть не переживая. И здесь прямая аналогия с нашей ситуацией: приходится отдать свое дитя на воспитание в чужие руки и в то же время оставаться матерью, отцом.
ЖУК | Исполнительный директор - хорошо знакомый вам человек?
В. К.: Нет, человек абсолютно новый, потому что в своей организации мы такого специалиста не вырастили. Процесс поиска был очень болезненным. Привлекали различные кадровые агентства. Кстати, определенную уверенность в этой ситуации внушает как раз соблюдение принципов корпоративного управления: если все прозрачно, все понятно, то управление можно спокойно передоверить. У меня есть знакомые, которые ведут бизнес "в серой зоне" и, по сути, являются заложниками своего дела: пригласить со стороны никого не могут, секретами поделиться не могут? Возможно, такой бизнес и приносит прибыль, но самих руководителей просто иссушает!
ЖУК | А как Вы оцениваете шансы Вашей компании привлечь западного инвестора после проведения мероприятий по корпоративному управлению?
В. К.: Если заглядывать вперед лет на пять, то вероятность такого события, по моему прогнозу, - примерно 30%. Ключевой вопрос - открытость с нашей стороны, открытость экономики, предсказуемость законов. Когда страна будет в принципе готова к инвестициям в производство, я думаю, проснется и интерес мощных здравоохранительных корпораций к инвестициям в сферу медицинских услуг.
Беседу провела Светлана Сергеева
ЖУК
Публикации - Ценный совет