Десан ТК
Интервью с управляющим партнером ТК "Десан" Денисом Ходжаевым
В 2003 г. руководство крупной дистрибуторской компании "Десан" приняло решение о масштабной реорганизации системы управления. В ходе преобразований была разработана стратегия и определена маркетинговая политика на ближайшие годы; произошли серьезные изменения в организационной структуре и бизнес-процессах компании. Спустя два года Денис Ходжаев, управляющий партнер ТК "Десан", анализирует сильные и слабые стороны проекта, рассказывает о сегодняшней ситуации в компании, делится планами на будущее.
ЖУК | Денис Эдуардович, с чем была связана столь масштабная реорганизация системы управления?
Д. Х.: На тот момент наша компания переживала нелегкие времена. Мы отставали по многим направлениям: отсутствовала четкая, формализованная стратегия; чувствовались значительные пробелы в маркетинговой политике; были сложности с эффективным управлением предприятием. Компания нуждалась в серьезных, продуманных изменениях, и начинать преобразования надо было с внутренней структуры и бизнес-процессов.
Это сейчас, спустя два года, мы отчетливо понимаем перспективы дальнейшего развития. На тот момент подобной ясности в восприятии ситуации не было. Мы, конечно, знали, какие задачи необходимо выполнять в первую очередь (увеличение объема продаж, расширение дистрибуторских направлений, повышение эффективности деятельности служб компании), но, как обеспечить четкую взаимосвязь общей стратегии с ежедневными действиями каждого сотрудника, мы плохо себе представляли и поэтому решили воспользоваться услугами внешних специалистов.
Работа с консультантами началась на этапе обследования: было проанализировано текущее состояние системы управления компанией; изучены специфика взаимодействия структурных подразделений и финансово-хозяйственные показатели, используемые при принятии управленческих решений; определен уровень автоматизации информационных потоков; выявлены основные задачи в области учета. По итогам обследования мы вместе со специалистами консалтинговой фирмы определили главные цели проекта (формализация стратегических целей компании, описание бизнес-процессов, изменение организационной структуры, постановка систем управленческого учета и бюджетирования).
"Основой успешного проекта, - говорит Андрей Гершун, управляющий партнер компании "МАГ КОНСАЛТИНГ", - является активная позиция клиента, его личная заинтересованность в конечном результате. Без участия топ-менеджмента проект невозможен, потому что только изменения "сверху вниз" на всех уровнях управления могут дать положительные результаты. Необходимо также, чтобы одним из руководителей проекта был представитель компании-заказчика. Его задача - координировать взаимодействие между консультантами и сотрудниками, так как генеральный директор физически не может принимать непосредственное участие в процессе реорганизации. В ТК "Десан" оба условия были соблюдены. Антон Сидоренко, заместитель генерального директора по развитию новых проектов компании, не только взял на себя официальные функции руководителя проекта, но и участвовал в практической реализации работ".
ЖУК | Почему вы остановили свой выбор именно на сбалансированной системе показателей?
Д. Х.: По очень простой причине: финансовые показатели - это прекрасно, но они, во-первых, не охватывают все сферы деятельности компании, а во-вторых, данные по ним часто приходят с опозданием. Нефинансовые показатели сложнее измерять, но в оперативном режиме ими проще управлять. Кроме того, финансовые показатели не всегда понятны сотрудникам. Именно поэтому нас и заинтересовала сбалансированная система показателей (ССП). Безусловно, в концепции ССП есть более "высокие цели", связанные с ориентацией компании на стратегию - в данном случае речь уже идет о долгосрочных задачах внедрения. На начальном этапе нас привлекла именно возможность оперативного управления компанией и измерения нефинансовых показателей деятельности. Благодаря ССП мы начали говорить с сотрудниками на "одном языке". Сбалансированная система показателей позволяет установить критерии оценки деятельности каждого человека.
ЖУК | Какие стратегические цели были выбраны в качестве приоритетных?
Д. Х.: Увеличение прибыли компании и повышение ее стоимости. Причем под стоимостью я предложил нашим сотрудникам понимать не цену предприятия, по которой его можно продать. Стоимость организации - это совокупность качественных бизнес-процессов, сильных брендов, профессиональной команды сотрудников. Мы делаем ставку на развитие именно этих составляющих успеха.
ЖУК | С какими сложностями вы столкнулись в процессе реализации проекта?
Д. Х.: Много времени ушло на определение показателей. В некоторых случаях мы, пытаясь учесть все аспекты, разработали слишком сложные алгоритмы вычисления. Так, в проекте "Упаковка" предусматривался показатель поддержания оптимального складского. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах +/- 5%, а бонус ответственному за показатель выплачивался, если норматив выдерживался по всем товарным позициям. За все время действия он не был выполнен ни разу - от этого показателя пришлось отказаться.
Определенные сложности были вызваны негативным отношением части сотрудников к проекту. Многие восприняли ССП не как созидательное начало, призванное оздоровить ситуацию в компании и нацелить персонал на выполнение поставленных задач, а как систему наказаний и штрафов за несделанную работу.
ЖУК | Как вы считаете, что явилось основной причиной неготовности людей "жить по показателям": увеличение зоны ответственности, естественное сопротивление нововведениям или недостаточная информационная поддержка проекта?
Д. Х.: Я думаю, здесь всего понемногу. Во-первых, в нашей компании не все новое воспринимается "на ура": всегда существует некая доля скепсиса, и даже сопротивление. Во-вторых, исполнители подчас работают "на процесс", и, если руководство, как непосредственное, так и высшее, не нацеливает их каждый день на результат, сотрудники привыкают жить "в процессе". Безусловно, так проще: прийти, сделать свою работу и уйти; результат в данном случае волнует лишь постольку поскольку. Сбалансированная система показателей, наоборот, ориентирована прежде всего на достижение результатов; люди сами начинают думать, что еще надо сделать, чтобы добиться поставленной цели.
Новаторов в принципе очень мало, чаще всего люди меняют что-либо в своей работе очень неохотно. Впрочем, руководство тоже отчасти виновато в случившемся: мы слишком поторопились привязать заработную плату персонала к показателям, разделив ее на две части - постоянную и переменную, которые соотносились как 50:50 или 60:40. Работники привыкли получать фиксированный оклад, и хотя их совокупный доход увеличился на 10-20%, фиксированная часть оклада сократилась. Это и стало камнем преткновения.
Не все показатели были разработаны верно, что привело к снижению мотивации некоторых сотрудников и даже их уходу из компании. Теперь я знаю, что перед окончательным утверждением показателей их надо тестировать около трех месяцев. В этот период необходимо каждую неделю обсуждать с работником его личные результаты, смотреть, насколько правильно была установлена планка.
ССП можно внедрять только после того, как будет налажен диалог между руководителем и подчиненными и сотрудники поймут, что выполнение нормативов по показателям - это часть их работы.
ЖУК | Реализация проекта повлекла за собой организационные изменения?
Д. Х.: Да, наша команда преобразилась. В этом, конечно, есть и положительные, и отрицательные стороны. Главный минус я вижу в том, что мы недостаточно серьезно подготовили персонал к изменениям, поэтому не все сотрудники приняли проводимую реорганизацию и нашли себе место в обновленной команде. Уход некоторых из них стал большой потерей для компании. Такова была цена, которую мы заплатили за недоработку при подготовке к преобразованиям.
Возникали проблемы с делегированием полномочий в рамках проекта. В некоторых случаях я перераспределял зоны ответственности среди руководителей подразделений, однако результат не всегда оказывался положительным. Речь вовсе не идет о некомпетентности людей; я еще раз повторю, реорганизация - серьезный и сложный шаг для компании. Возможно, сотрудник разделяет видение руководства и согласен с проводимыми изменениями, но вот информация о проекте доводится до него плохо. В результате работник не может осознать свою роль в происходящем, теряется и как следствие покидает компанию. Очень важно настроить персонал позитивно по отношению к проекту, а для этого у руководителя должны быть не только серьезные управленческие навыки, но и определенная энергетика, способность заряжать людей положительными эмоциями, нацеливать их на результат.
ЖУК | Некоторые специалисты считают, что сбалансированная система показателей не совсем подходит для российского бизнеса. Как к этому утверждению относитесь Вы, руководитель компании, в которой внедрена ССП?
Д. Х.: Я не совсем понимаю, чем она не подходит. Возможно, имеется в виду проблема недостаточной адаптации ССП к российским условиям бизнеса. Но возьмем простой пример: качество отгрузки товара клиентам можно рассмотреть как в финансовых показателях, так и нефинансовых. Существуют определенные ситуации: положили лишнее, недогрузили, пересортица, продукция с потерей товарного вида, низкое качество загрузки транспортного средства и как следствие порча и бой товара, - которые сложно описать используя стоимостное выражение товара. Другое дело, если оценивать его в натуральных показателях. Сотрудник, который отгружает покупателю товар, в данном случае имеет дело не с деньгами, а с продукцией. Будет правильнее объяснить работнику, сколько коробок он недогрузил в месяц для достижения необходимого показателя. ССП, конечно, придумана не у нас в стране, но коробки в России грузят так же, как и за рубежом. Сотрудник будет лучше выполнять свою работу, если понятным языком объяснить ему его задачи.
ЖУК | В данный момент сбалансированная система показателей охватывает уже все направления бизнеса вашей компании?
Д. Х.: Изначально ССП была разработана для пяти направлений: снабжение, продажи, склад, упаковочное производство и служба персонала. В каждой сфере были определены стратегические цели и разработаны показатели (на подразделение в целом и для каждого сотрудника). Изначально мы не планировали внедрять ССП в отделе маркетинга, потому что не полностью была еще сформирована стратегия по брендам. В настоящий момент у нас разрабатываются показатели охвата всех уровней дистрибуции, представленности продукции на рынке, эффективности маркетинговых затрат.
ЖУК | Каковы ваши дальнейшие планы?
Д. Х.: Что касается стратегии компании, у нас есть амбициозные планы по охвату различных регионов России, по представлению нашей продукции в рознице. Собираемся также развивать вертикальную интеграцию - запускать собственное производство.
Продолжаются работы по реорганизации внутренней структуры компании, создаются новые подразделения. Сбалансированная система показателей требует от компании постоянного развития. Каждый день приносит новые вопросы. Добившись определенных успехов в сравнительно небольшом сегменте рынка, мы хотим развиваться дальше, расти, достигать поставленных целей.
Беседу провела Мария Фурсеева
Публикации - Бизнес на языке нефинансовых показателей