СПб КПК ОАО
Интервью с директором по экономике и финансам ОАО "СПб КПК" (г. Санкт-Петербург) Олегом Безденежных
Действенность технологий менеджмента является сегодня одним из наиболее значимых факторов успешности бизнеса. Несмотря на огромное количество управленческих теорий и методик, далеко не каждая из них имеет практическую ценность и может быть применена в конкретной компании.
Тем больший интерес представляет опыт удачной реорганизации системы менеджмента, реально повысившей эффективность компании.
ЖУК | Олег Арнольдович, охарактеризуйте, пожалуйста, производственную структуру компании.
О. Б.: Открытое акционерное общество "СПб КПК" - типичное для российского бизнеса среднее производственное предприятие, созданное еще в социалистические времена. В следующем году будем отмечать двадцатипятилетие!
Компания специализируется на изготовлении макулатурных картонов и полиграфической упаковки, поэтому в ее состав входят два основных технологически связанных между собой производства: картонное и полиграфическое. Кроме того, изначально предприятие включало в себя более десяти вспомогательных и обеспечивающих производств, самыми крупными из которых были котельная, водоподготовка, биологическая очистка, подразделения автотранспорта и погрузчиков.
ЖУК | Какие управленческие технологии использовались на предприятии ранее?
О. Б.: Организация менеджмента была также достаточно типична. Компания имела линейно-функциональную структуру управления с семью уровнями иерархии. Традиционные системы финансово-экономического и операционного менеджмента, как правило, замыкались на централизованные службы или отделы. Зачастую данные системы были мало связаны друг с другом, что также характерно для любой линейно-функциональной структуры: экономикой занимался планово-экономический отдел, производством - производственный руководитель, качеством продукции - соответствующая служба.
Система экономического управления основывалась на бюджетном планировании, в рамках которого только предприятие в целом рассматривалось как центр прибыли, все же остальные подразделения - как центры затрат. Основными показателями для компании являлись выполнение плана производства и получение операционной прибыли в заданном объеме, для подразделений - выполнение плана производства и непревышение сметы затрат. В целях обеспечения потребностей бухгалтерии на предприятии был локально автоматизирован учет отдельных хозяйственных операций.
ЖУК | С чего началась "эпоха перемен"?
О. Б.: Вопросами развития управленческой системы мы последовательно занимаемся уже более восьми лет.
В последние годы данное развитие приняло форму реорганизации компании. Начали же мы в 1998 г. с внедрения ERP-системы BAAN. Возможно, с точки зрения классического менеджмента это был не самый правильный дебют. Однако именно в результате успешного внедрения ERP была создана информационная база, во многом обеспечившая возможность дальнейшего развития как системы управления, так и предприятия в целом.
Внедрение ERP-системы оказалось трудоемким и продолжительным процессом, занявшим около трех лет. Это было одно из первых полнофункциональных внедрений BAAN в России. На тот момент в стране не существовало ни одного специалиста, обладающего достаточными знаниями и положительным опытом, не говоря уже о наличии апробированных моделей и готовых отраслевых решений. При этом мы рассматриваем итоги внедрения как абсолютно положительные.
На сегодняшний день средствами системы автоматизированы все основные бизнес-функции и процессы предприятия, включая производственное и бюджетное планирование, управление снабжением, производством и сбытом продукции, управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, контроль деятельности компании.
ЖУК | Насколько эффективно применение ERP-системы?
О. Б.: Можно долго рассказывать о тех положительных изменениях, которые произошли на предприятии благодаря использованию данной технологии. Но, конечно, главная ее ценность заключается в возможности формализации и построения прозрачных и оперативных систем финансово-экономического и операционного менеджмента, бухгалтерского и управленческого учета.
В целом данный проект является экономически эффективным, срок его окупаемости составляет около шести лет. Вместе с тем существуют различные риски, способные существенно снизить практическую ценность применения ERP-системы. К первой группе рисков я отношу возможность ее нецелевого использования - например, для автоматизации одних только учетных функций, в том числе бухгалтерского учета. В ошибочности подобного подхода мы убедились на собственном опыте.
Дело в том, что в связи с огромным потенциалом данного класса систем на этапе внедрения физически невозможно полностью реализовать все их функции - автоматизируется часть ключевых бизнес-функций и процессов. Таковыми в нашей компании были производственное планирование, управленческий и бухгалтерский учет, бюджетное управление. При этом немалая часть задач, связанных прежде всего с операционным менеджментом, решалась вне системы, что существенно снижало результативность процесса. Поэтому, опираясь на собственный опыт, могу с полной уверенностью сказать, что использование ERP-системы в рамках производственной компании эффективно лишь в случае комплексной автоматизации всех ключевых бизнес-функций производственного и операционного управления, финансового и экономического менеджмента, управленческого и бухгалтерского учета.
ЖУК | Какие риски относятся ко второй группе?
О. Б.: Прежде всего неэффективность менеджмента в целом. Задачей ERP-системы является автоматизация части бизнес-функций - качественно изменить систему управления данная технология не в состоянии, да она для этого и не предназначена. На протяжении продолжительного времени мы знакомились с практическими технологиями управления многих компаний из стран бывшего соцлагеря, а также ряда западных фирм, наиболее известными из которых являются, на мой взгляд, представители американской и немецкой школ менеджмента - компании Procter&Gamble и Knauf. Сравнительный анализ систем управления показал, что эффективность менеджмента "постсоциалистических" компаний, в том числе нашей, изначально существенно ниже, чем у передовых западных аналогов. Поэтому следующим шагом совершенствования менеджмента стало его качественное развитие.
ЖУК | Что Вы понимаете под качественным развитием менеджмента?
О. Б.: Попробую объяснить на примере компании Procter&Gamble. При изучении их опыта нас удивили два обстоятельства.
Во-первых, в рамках огромной корпорации там удалось создать условия, в которых каждому сотруднику интересно работать. Инициатива, вовлеченность, ответственность каждого работника, в том числе менеджера, являются основной движущей силой эффективности. И это не элементарное следствие, проистекающее из более высокой материальной компенсации (средняя заработная плата сотрудников американской корпорации сопоставима с рыночной). Это результат действия построенной в рамках огромной компании системы менеджмента, основной задачей которой является создание условий для моральной и материальной заинтересованности каждого работника.
Во-вторых, необходимо отметить комплексный характер менеджмента и коллективный стиль управления. На всех предприятиях корпорации Procter&Gamble используется единая технология управления "Интегрированные рабочие системы". Ее суть заключается в следующем. Система менеджмента структурируется в комплекс функциональных подсистем. В их составе выделяются ключевые подсистемы, обеспечивающие рост стоимости бизнеса или бесперебойную работу основных направлений деятельности компании. В рамках каждой подсистемы формируются цели, вводятся измеримые показатели, разрабатывается система их расчета, формализуются стандарты, бизнес-процессы и организационные процедуры. От управления разобщенными бизнес-функциями менеджеры компании переходят к коллективному интегрированному управлению системой бизнес-функций.
ЖУК | Какими были первые шаги в направлении совершенствования системы менеджмента?
О. Б.: Прежде всего необходимо было оптимизировать организационную структуру. Напомню, что с прежних времен в компании использовалась традиционная линейно-функциональная оргструктура, имеющая массу недостатков. Однако для средней по размерам производственной компании с небольшим количеством технологически связанных между собой бизнесов, расположенных на одной производственной площадке, данная структура является наиболее приемлемой. Мы поставили задачу - повысить ее эффективность посредством проведения ряда изменений.
Во-первых, предстояло уменьшить размеры компании за счет выделения в самостоятельные бизнесы сервисных подразделений, упрощения структуры и сокращения уровней административной иерархии.
Во-вторых, существенным недостатком любой функциональной структуры является разграничение полномочий и ответственности по подразделениям и отделам. В этой ситуации всегда возникает вопрос: кто отвечает за конечные результаты каждого бизнеса и компании в целом? Ответ простой: только генеральный директор. Поэтому следующим направлением совершенствования оргструктуры стал переход от централизованного управления функциями к управлению бизнесами и разумной децентрализации. Для этого руководителям основных подразделений была передана большая часть функций операционного управления - от работы с клиентами до снабжения. При этом ряд ключевых бизнес-функций, включая ценообразование, отгрузку продукции, управление денежными потоками и инвестиции, остался в ведении руководства компании.
Данные организационные преобразования сопровождались изменениями финансовой структуры. Напомню, что изначально только предприятие в целом рассматривалось как центр прибыли, а все производственные подразделения являлись центрами затрат. В новой финансовой структуре бизнес-подразделения стали центрами производственного финансового результата, а отдел отгрузки - центром дохода.
Проведенная реорганизация положительно сказалась на эффективности системы менеджмента. Во-первых, управление стало прозрачным и более результативным по причине упрощения структуры компании. Во-вторых, на руководителей подразделений, ранее отвечавших только за выполнение плана производства, легла ответственность за результаты бизнеса в целом. В-третьих, сохранившаяся на уровне компании централизация ключевых бизнес-функций позволила обеспечить требуемую управляемость и синергию.
ЖУК | Каким стал следующий этап?
О. Б.: Далее необходимо было совершенствовать систему менеджмента. Изначально, как я уже говорил, управление компанией основывалось на бюджетном планировании и контроле. Главной задачей являлось выполнение плана производства и прибыли, который проецировался на производственные подразделения. Данный стиль управления имеет два существенных недостатка. Первый - отсутствие системности и комплексного характера: из оперативного контроля выпадал целый набор показателей, непосредственно влияющих на эффективность компании. Второй: жесткая иерархия и функциональная разобщенность менеджеров обусловливали их незначительную вовлеченность в процесс управления и, как следствие, безынициативность.
Еще одним серьезным недостатком прежнего стиля управления являлась низкая эффективность системы моральной и материальной мотивации. Размер заработной платы был практически не связан с результатами труда работников, а моральная мотивация зачастую считалась пережитком социализма.
Поэтому мы поставили перед собой следующие задачи по оптимизации системы менеджмента:
# придать менеджменту системный, комплексный характер;
# изменить стиль управления, вовлечь в него как можно больше менеджеров, повысив их активность;
# разработать систему действенной моральной и материальной мотивации.
ЖУК | Ваша компания сертифицирована на соответствие стандартам системы менеджмента качества ISO-9001?
О. Б.: Более трех лет назад компания прошла соответствующую сертификацию. Я думаю, многие руководители, внедрившие на предприятиях систему менеджмента качества (СМК), долго размышляли над вопросом, чему в большей степени способствует введение СМК - формированию правильного имиджа компании или, действительно, совершенствованию системы менеджмента?
К сожалению, на первых порах данный вопрос был актуален и для нас. В итоге, с одной стороны, была проделана огромная работа и написаны многие тома документации. С другой - зачастую все это происходило в отрыве от производственных реалий и тем более процедур ERP-системы, активно функционировавшей на тот момент в компании. Только по прошествии определенного времени мы поняли, что существование СМК как отдельного, самостоятельного инструмента неэффективно - она должна стать частью общей системы менеджмента. Более того, реализация различных функций ERP-системы, реинжиниринг бизнес-процессов производственного управления на основе стандартов АПЕКС и актуализация процедур СМК должны быть подчинены одним целям и производиться параллельно.
ЖУК | Опирались ли вы на какую-то методологию, проводя реорганизацию системы управления?
О. Б.: Долгое время мы анализировали возможность реализации технологии BSC. Концепция системного подхода к организации управления, на которой основана данная методология, показалась нам абсолютно правильной и соответствующей поставленным задачам. Однако идея поддержания баланса на основе связей между различными показателями представлялась излишне сложной, по крайней мере для промышленного предприятия. Кроме того, за границами данной методологии остается такой важный элемент менеджмента, как описание бизнес-процессов в виде процедур, регламентов и инструкций, обеспечивающих достижение заданных показателей. Усовершенствованная система менеджмента была выстроена на основе целого ряда методик. В первую очередь это "Интегрированные рабочие системы", "Управление по целям и показателям эффективности", стандарты ISO-9001.
В соответствии с методикой "Интегрированные рабочие системы" система менеджмента была декомпозирована на ряд подсистем с выделением ключевых для нашей компании. Используя методологию "Управление по целям и показателям эффективности", мы выделили среди показателей стоимости компании ряд ключевых факторов эффективности, каждый из которых является измеримой целью в той или иной подсистеме менеджмента. В рамках процедур СМК ISO-9001 были описаны алгоритмы действий конкретных работников, обеспечивающие достижение запланированных показателей. В основу новой системы моральной и материальной мотивации был положен принцип зависимости зарплаты от фактического результата работы - этот процесс требует использования очень точных инструментов измерения и оценки, а также абсолютной достоверности данных! Информационной базой для решения данных задач служит ERP-система.
Отдельно хочу сказать о целесообразности совместного использования измеримых целей, показателей и мотивации. Применение ERP-технологии дало возможность декомпозировать цели и показатели результативности до уровня отдельной бригады и достоверно оценивать их фактическое достижение. Опыт показывает, что время "настоящей эффективности" наступает тогда, когда работники одного производственного подразделения начинают получать зарплату в зависимости от результатов своего труда.
ЖУК | Был ли сохранен прежний стиль управления?
О. Б.: Нет, стиль менеджмента мы изменили, реализовав идеи коллективного подхода. На всех организационных уровнях были созданы группы управления под руководством начальников подразделений. Для управления компанией в целом был создан комитет под руководством генерального директора. Данная структура ни в коем случае не подменяет систему единоначалия и административного подчинения. Ее основное назначение - анализ работы за месяц конкретных подразделений и компании в целом, принятие решений по стимулированию персонала.
Какие результаты это дало с точки зрения повышения эффективности бизнеса? Благодаря описанным выше мероприятиям в текущем году мы смогли поднять производственные мощности нашего полиграфического подразделения более чем на 30%. И таких примеров можно привести много, хотя любой руководитель отдает себе отчет в том, что абсолютной эффективности не существует, хотя к ней можно и нужно стремиться.
ЖУК | Не вызвало ли внедрение новых технологий значительного увеличения управленческого персонала?
О. Б.: Действительно, применение указанных методик и систем было сопряжено с многократным усложнением бизнес-модели компании, резким увеличением объема управленческой информации, использованием более сложных методов управленческого учета, повышением требований к достоверности данных. Избежать увеличения управленческого персонала нам помогла рациональная методика внедрения изменений и прежде всего информационная база, созданная на основе ERP-системы.
Таким образом, наличие адекватных информационных средств является сегодня необходимым условием использования современных технологий менеджмента, применение которых, в свою очередь, дает стимул масштабному развитию самой ERP-системы.
Публикации - В поисках эффективности бизнеса