Людей, которые не
читают газет,
надо морально убивать на
месте.

Остап Бендер




Личный кабинет





Статистика






nose mask pit
Выход из Королевства Кривых Зеркал Индивидуальный ассессмент, или Обратная связь для <одинокого> топ-менеджера
Кружкова Ольга
ЭКОПСИ Консалтинг

Окончила факультет психологии МГУ. С 1995 г. работает в <ЭКОПСИ Консалтинге>. Имеет большой опыт разработки и проведения тренингов, а также консультирования организаций по вопросам диагностики и реорганизации системы управления и оптимизации корпоративных отношений. Участвовала в консультативных и обучающих проектах для ряда крупных российских и западных компаний. Основные направления деятельности: разработка и проведение корпоративных тренингов, индивидуальный ассессмент менеджеров высшего и среднего звена, индивидуальное консультирование и тренинг первых лиц организаций.

В последнее время стали востребованы технологии, призванные помочь руководителю раскрыть и понять свои сильные и слабые стороны. Об одной из таких технологий - индивидуальном ассессменте - пойдет речь в этом материале.

ЖУК | По мере карьерного роста меняется уровень и масштаб задач, которые решает руководитель, увеличивается цена ошибки. В этой ситуации для руководителя особенно важна объективная обратная связь. Однако парадокс заключается в том, что чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем меньше у него возможностей для возникновения этой связи. Стремясь решить проблему обратной связи, руководители компаний довольно часто обращаются к консультантам с запросом на индивидуальную оценку.
Ольга Спартаковна, действительно ли это так?

О. К. Да, вы совершенно правы. В последнее время запросы от первых лиц на собственную оценку стали появляться все чаще.

ЖУК | С чем Вы связываете рост числа подобных запросов от первых лиц компаний? На какие вопросы хотят получить ответы топ-менеджеры после проведения индивидуальной оценки?

О. К. На мой взгляд, это связано с этапом развития бизнеса в нашей стране.
За последние 10-15 лет сформировалась группа успешных руководителей.
В нее входят люди разного возраста, но всех их объединяет схожий опыт. Как правило, средний возраст успешных бизнесменов нашего времени - 35 лет. Многие из них очень рано взяли на себя управление крупной организацией, обладают небольшим опытом. Кроме того, они вынуждены были строить и развивать бизнес в нестабильных экономических условиях. В этой ситуации молодые, амбициозные, ориентированные на достижение поставленных целей менеджеры стремились доказать себе и миру, что они что-то могут. При этом они зачастую игнорировали себя. И вот настал такой момент, когда получен результат, их бизнес стабильно и успешно развивается. В этой ситуации нередко и возникает запрос на индивидуальный ассессмент. По сути, у первого лица впервые за долгий срок появилось время на себя, и топ-менеджер начал переосмысливать свой опыт. Что произошло с ним, что изменилось в нем за то время, пока он бежал к заветным целям, забывая о себе и обращая внимание только на непредсказуемо меняющиеся внешние условия? Что он собой представляет? И в этот момент руководитель по большому счету первый раз оборачивается на себя, обращается к своему внутреннему миру. И это любопытство - острейшее. Оценка позволяет раскрыть и понять свои сильные и слабые стороны, осмыслить тот факт, что личностные особенности топ-менеджера, эффективность его работы непосредственно отражаются на результативности деятельности компании. Это один из путей, которым руководитель приходит к осознанию необходимости запроса на индивидуальный ассессмент.

Оценка позволяет раскрыть и понять свои сильные и слабые стороны, осмыслить тот факт, что личностные особенности топ-менеджера, эффективность его работы непосредственно отражаются на результативности деятельности компании.

Есть и другие варианты. Руководитель прошел через этап самоанализа и осмысления своих сильных и слабых сторон, осмотрелся, понял, где он, кто он, увидел себя и свою компанию в новом свете и решил перестроить бизнес-процессы, ввести новые системообразующие параметры. Он спланировал следующие шаги, начал действовать и вдруг столкнулся с тем, что далеко не все получается так, как он задумал. Это естественно. Ведь руководитель осваивает совершенно новые методы управления подчиненными, строит взаимоотношения с партнерами и, наталкиваясь на препятствия, снова устраивает ревизию. В чем проблема? <Может быть, опять во мне, а может быть, в людях? - рассуждает он. - Что я делаю не так?>
В этом случае мы имеем дело с очень хорошо информированным о себе человеком. До такого руководителя уже не надо доводить ту мысль, что особенности его личности прямо связаны с результативностью деятельности всей компании. Он отлично усвоил правило: <Скажи мне, кто первое лицо, и я скажу, какова организация>. И наоборот: <Скажи мне, какова организация, и я скажу, какой у нее руководитель>. Более того, он уже изменил в себе все то, что изменить было легко, однако испытывает трудности перед трансформацией тех аспектов своей личности, которые изменить сложно. Он ищет какие-то тонкие моменты и аспекты, то, что он так и не понял. И в этой ситуации ему не хватает развивающей обратной связи, независимого компетентного мнения. Мало кто может увидеть ситуацию с той же позиции, мало кто не ищет в общении с ним личной выгоды и готов дать правдивую оценку его действиям. Собственно, за ней он и обращается к консультантам. Перед нами возникает сложная задача: не только высветить те уголки его личности, до которых он еще не добрался, вместе с ним найти эти зоны неэффективности, где можно сделать улучшения, но и выстроить с ним некую линию поведения, линию изменения базовых аспектов личности.

ЖУК | Что Вы подразумеваете под базовыми аспектами личности? Приведите пример, пожалуйста.

О. К. Личность человека формируется исторически. И чем позднее приобретен навык, установка, убеждение, тем легче они поддаются коррекции, потому что человек может вспомнить, когда он их приобрел, переосмыслить и изменить. Особенности же личности, сформировавшиеся в более раннем возрасте, скорректировать труднее. Иногда поведение руководителя определяют установки, не являющиеся продуктом взрослой жизни. Он не только не помнит, когда они появились, но нередко даже не осознает их, потому что просто в детстве скопировал с родителей. Например, установку, что он всегда, во всех случаях должен быть победителем. Казалось бы, вполне продуктивное убеждение. Однако что получается в реальной ситуации? Руководитель всегда выигрывает, но другие-то терпят поражение. В результате его подчиненные теряют инициативу, веру в себя, мотивацию. Их приходится постоянно пинать, от чего они еще больше убеждаются в том, что они ни на что не годны. Но руководитель-то искренне хочет, чтобы они были активными, выдвигали свои идеи, брали на себя ответственность. Зачастую он не осознает таких своих личностных особенностей, это как бы часть его тела, рука или нога. Оторвать было бы болезненно и неправильно.

Консультант дает объективную обратную связь - он обязан сказать правду, какой бы она горькой ни была. Но преподносит он ее так, чтобы это был не приговор, а возможность для развития.

ЖУК | Что же делать с этим?

О. К. Прежде всего над этим должен работать профессиональный психолог, который понимает, как устроена личность, может выявить глубинные ее свойства, обусловливающие те или иные поведенческие особенности человека. Следующий шаг - помочь руководителю осознать эти глубинные черты личности, препятствующие достижению поставленных целей. И сделать это так же трудно, как докопаться до древней стоянки племени майя. Все базируется на этих глубинных чертах, поэтому все культурные слои надо пройти, вытащить оттуда основополагающую черту и ее пересмотреть. Это очень сложный процесс. Он требует больших временных затрат, серьезных интеллектуальных и эмоциональных усилий при доведении обратной связи. Однако реальность диктует свои условия. У руководителя нет времени для того, чтобы лежать на кушетке у психоаналитика, ему нужны быстрые изменения. Так что всякий раз приходится искать индивидуальное решение, позволяющее в данных условиях достичь желаемого результата.

ЖУК | Приведите пример такого решения.

О. К. Личностные качества и поведение связаны. Личностные особенности определяют поведение человека. Но и обратная связь верна. Новая поведенческая стратегия постепенно изменяет личность. Остается выстроить работу руководителя по самоизменению.
Итак, руководитель понимает, каково его окружение, осознает свои сильные и слабые стороны, и перед ним стоит ряд бизнес-задач. Его нужно подвигать к принятию решения вести себя в определенных ситуациях иначе. Вернемся к примеру, когда человек считает, что должен всегда быть победителем, в результате чего его подчиненные постоянно чувствуют себя неуверенными. Если дать ему обратную связь: <Знаете, дело в том, что вы все время за счет других самоутверждаетесь>, - то руководитель вряд ли примет ее. Понимая это, можно начать отталкиваться от иного, объяснять ему, как мотивируются люди: <Другому человеку нужно чувствовать, что у него есть шанс. Давайте попробуем ему его дать>. Как? Например, выслушать подчиненного и одобрить хотя бы ту часть его идеи, которая действительно имеет под собой правильное основание. И руководитель, проделав один раз такую вещь, может увидеть, что человек, основываясь на его одобрении, самостоятельно что-то разработал, проявил изобретательность и пришел обсуждать следующую идею. У сотрудника появились долгожданные инициативность, мотивация. Так может родиться целая система мотивации, поддерживающая инициативность и ответственность. Постепенно мы меняем глубинные установки топ-менеджера не революционным, а эволюционным путем, на примере реальной жизни, предлагая ему освоить другую модель поведения. И вот этот новый культурный слой личности руководителя начинает доминировать, по крайней мере, в управленческой ситуации.

ЖУК | Давайте вернемся к индивидуальному ассессменту и поговорим о том, как происходит оценка первого лица.

О. К. Индивидуальный ассессмент предполагает проведение глубинного интервью, затрагивающего разные аспекты жизни человека.

ЖУК | Какие вопросы могут прозвучать в ходе такого интервью?

О. К. Диапазон широкий. Начиная с вопросов о том, какой была его семья, что нравилось или не нравилось в школе, с кем дружил человек в детстве, как устроена его нынешняя семейная жизнь, и заканчивая тем, как он планирует свою работу, какие аспекты рабочей жизни удаются ему легче, какие - с трудом, какие задачи он ставит перед собой сейчас? Плюс сегодняшние проблемы и удачи, а также аспекты прошлой жизни, т. е. все, что вскрывает и помогает понять устойчивые модели поведения, убеждения, повторяющиеся ситуации, личностные особенности и условия их формирования.

ЖУК | Зачем нужен такой широкий диапазон вопросов?

О. К. Люди вольно или невольно <редактируют> свой рассказ о себе, а широкий диапазон вопросов позволяет вывести беседу за рамки сложившегося шаблона самопрезентации человека, обойти домашние заготовки, охватить максимум возможных аспектов.

ЖУК | Когда человек понимает, что могут задаваться вопросы, касающиеся не только его работы, но и личной жизни, не возникает ли сопротивления при вторжении в эту сферу?

О. К. Когда человеку предлагается пройти индивидуальный ассессмент, его заранее предупреждают, что мы будем говорить не только о работе, а начнем беседу от самого момента его рождения и закончим сегодняшним днем, и вопросы будут обо всем. Кроме того, консультант всегда предупреждает о том, что если будет вопрос, на который по какой-то причине человек не захочет отвечать, то он может не делать этого. Как правило, у руководители высокого уровня не испытывают проблем, перед такими вопросами. Гарантируется конфиденциальность, и она сохраняется всегда.

ЖУК | Сколько длится интервью, и на что обращает внимание консультант?

О. К. Интервью длится 3-4 часа, и в ходе него консультант не только внимательно выслушивает ответы, но и обращает внимание на то, как человек держится, на его позы, жесты, мимику. Отслеживает, что происходит с его глазами, руками, как меняется его интонация, где он делает паузы. Через все это просвечивает отношение человека к себе и окружающим, к событиям своей жизни и к нынешней ситуации.
Для того чтобы уловить и отличить одни мелкие нюансы поведения от других и верно их интерпретировать, нужно иметь не только хорошее внимание и ум, но и много опыта - представление о множестве возможных вариантов поведения, желательно людей этого же круга. То есть, чтобы понять особенности этого топ-менеджера, нужно иметь опыт оценки не просто других людей, но других топ-менеджеров. Только в этом случае консультант даст объективную экспертную оценку руководителя, потому что сможет не просто сказать, что данный руководитель обладает более концептуальным мышлением, чем какой-то другой человек. Консультант сможет сравнить особенности мышления данного руководителя с тем, как мыслят другие топ-менеджеры. Оценка одним человеком другого носит субъективный характер, но чем больше консультант провел ассессментов, тем менее субъективной она является.
Обыватель считает, что отдельные позы имеют устойчивое символическое значение и их можно интерпретировать вне контекста. На самом деле в реальности все обстоит иначе. Подпирание рукой головы и закидывание ноги на ногу не всегда означают закрытость. Такие аспекты поведения вообще нельзя интерпретировать как отдельный факт. Человек может сидеть так только потому, что это абсолютно привычное для него положение тела. Поза может быть связана с температурным режимом в комнате, с временем суток. Анализировать все это следует только в динамике, в комплексе, один отдельный факт не имеет смысла интерпретировать.

ЖУК | Существует ли стандартная схема интервью? Или консультант каждый раз заново формулирует вопросы?

О. К. Есть, конечно, план интервью для подобных опросов. По сути, это список тем, о которых нужно расспросить человека. Однако если просто пройти по нему и сказать, что я на эту тему вопрос задал и галочку поставил, то вряд ли получится хороший ассессмент. Разговор-то всегда живой - человек говорит, надо что-то уточнять, вскрывать. Если вдруг консультант чувствует, что затронул очень большую важную тему, которая прошла через десятки лет жизни руководителя, то на ее обсуждении он обязательно останавливается, разворачивает ее.
Но давайте вернемся к самой процедуре ассессмента. Глубинным интервью можно ограничиться, если мы имеем дело с запросом первого типа, когда руководитель хочет получить информацию о своих сильных и слабых сторонах. Если же необходим анализ более тонких аспектов личности - запрос второго типа, то интервью дополняется еще рядом процедур. Чтобы решить эту более сложную задачу, мы, как правило, проводим еще <оценку 360 градусов>1. Она предполагает интервью с коллегами топ-менеджера, если таковые есть, с его подчиненными, т.е. с людьми, которые видят его ежедневно, на ком все аспекты личности первого лица компании отражаются. В результате мы получаем очень интересную конкретику - преломление качеств личности. Также мы всегда стремимся провести включенное наблюдение человека, в ходе которого консультант просто пребывает вместе с первым лицом какой-то период времени - 4-5 дней. Он наблюдает за тем, как протекает рабочий день руководителя, с кем и как он общается, что происходит с людьми на фоне этого общения, если возникают конфликты, то кто их провоцирует, как руководитель распределяет свое рабочее время, как себя проявляет. Зачем мы это делаем? Ответ прост. Во время интервью человек рассказывает о себе, передает нам свое концептуальное видение себя и своего стиля поведения, отнюдь не лишенное искажений. Так что в беседе не так отчетливо и объективно проявляются все нюансы его личности и их продолжение в виде результатов взаимодействия с окружающими, как при наблюдении и проведении <оценки 360 градусов>.
Последние уточняют наши оценки, давая нам хорошую основу для разработки шагов по изменению и развитию человека.

ЖУК | Сколько по времени может длиться индивидуальный ассессмент? Назовите минимальный срок и максимальный.

О. К. Если мы проводим только глубинное интервью, то весь процесс занимает чистого времени 4 часа и еще 1,5 часа на предоставление обратной связи человеку; через 2 дня руководитель получает от нас отчет. Если говорить о полном формате, то это занимает около 2-2,5 недель.

ЖУК | Вы заговорили о предоставлении обратной связи. Есть ли какие-то <подводные камни> в этом процессе и как Вы их обходите?

О. К. При обратной связи мы должны предоставить достаточную информацию, чтобы человек смог на что-то опереться и понять для себя, что дальше делать. Мы также должны очень аккуратно предоставить результаты оценки. Что имеется в виду? Сама ситуация оценки значима и тревожна для проходящего ассессмент человека. Она требует большой ответственности от консультанта. Ведь в глазах оцениваемого он наделен авторитетом, и это, действительно оказывает сильное влияние на самооценку человека. При этом каждый из нас хочет иметь некоторую <потайную комнатку>, о которой знает только он сам. В ситуации оценки неизбежно возникает тревога, что если <сейчас во все мои шкафы заглянут, оставят ли что-то мне, мои зоны интимные, или нет. Даже самые успешные люди очень эмоционально переживают ситуацию оценки: <Кто же я на самом деле, вдруг мне сейчас скажут, что я ничтожество?> Так что проведение ассессмента определяет правило <не навреди>, а консультант не имеет морального права дать обратную связь, оскорбляющую человека, разрушающую какие-то тонкие струны его личности.
Но это не значит, что консультант отмечает только позитивные моменты и уходит от обсуждения проблемных сторон человека. Консультант дает объективную обратную связь - он обязан сказать правду, какой бы она горькой ни была. Но преподносит он ее так, чтобы это был не приговор, а возможность для развития. Мы все прекрасно знаем, что все зависит от того, что сказать и как сказать. Цель консультанта - не поставить диагноз, а мотивировать человека к самосовершенствованию. Поэтому отчет пишется безоценочно, личностные характеристики не разбиваются на плохие и хорошие. Они анализируются в контексте личных целей руководителя и бизнес-целей, специфики организации, а также ситуации в данном сегменте рынка. Так, желание вечно побеждать - качество, совершенно необходимое для бойца, но если человек работает в команде, то оно становится его ограничением.

ЖУК | Консультант, проводящий оценку, обладает своими личностными особенностями, он может быть в хорошем расположении духа или, наоборот, чем-то расстроен. Все это может оказать влияние на проведение оценки и интерпретацию результатов. Как контролируется этот фактор?

О. К. В проведении ассессмента и интерпретации результатов личность консультанта очень важна. Она, действительно, может повлиять на объективность оценки. Это вопрос опыта консультанта. Если кто-то берется судить о качествах другого человека, то он должен хорошо знать свою личность и четко понимать свои особенности, знать, какие проблемы у него сейчас есть, как он с ними справляется. Консультант должен обладать опытом успешного решения собственных личностных проблем, он должен быть сам с собой в очень хорошем контакте - только тогда он сможет отделить себя от клиента.

ЖУК | Как проверить, способен ли консультант качественно провести ассессмент?

О. К. Надежность здесь гарантируется хотя бы тем, что консультант работает в солидной компании. Она несет за него ответственность и не позволит неопытному, непроверенному консультанту проводить индивидуальный ассессмент. Готовясь к самостоятельной работе по проведению оценки, консультант сначала проводит интервью в паре с опытными консультантами, выдвигает свои гипотезы. Старшие коллеги оценивают, насколько он действительно способен адекватно интерпретировать, привносит ли какие-то свои личностные особенности, помогают ему разобраться с собой. Компания заинтересована в качественной работе своих специалистов, поскольку потеря репутации грозит ей гибелью. Однако, кроме того, что необходимо привлекать к проведению индивидуального ассессмента консультантов из известных компаний, следует также предварительно, еще до ассессмента, пообщаться, с консультантом. И ориентироваться на свое восприятие: легко ли общаться с консультантом, вызывает ли он доверие, виден ли в нем профессионал?

ЖУК | Что же получает руководитель в результате оценки?

О. К. В результате оценки консультант дает топ-менеджеру объективную обратную связь, бесценную информацию о его сильных и слабых сторонах, снимающую тот самый неизбежно возникающий <эффект изоляции первого лица>, о котором мы говорили вначале. Кроме того, топ-менеджеру обязательно даются рекомендации, какие стороны личности и как следует развивать, чтобы стать еще более эффективным руководителем. Нередко сразу после проведения оценки топ-менеджер формулирует запрос на собственное развитие. Тогда составляется план индивидуального развития, намечаются конкретные шаги. В начале беседы мы уже немного затрагивали эту тему, когда я приводила пример о базовых свойствах личности и способах их изменения. Однако это отдельный большой разговор.

       Версия для печати
      Комментарии: (0)   Рейтинг:

      прокладка трубопровода методом гнб
      




  Станьте нашим автором





Виды и признаки служебных совещаний

СМК: Недуги внедрения и функциони...

Особенности подбора персонала в о...

Корпоративная культура

Десять раз отмерь, один раз струк...

Дьяволята организационных структур

Одноразовый управленец

Право на судебную защиту – миф ил...

Константы и переменные

Аудит не повредит




Конференции


Краснодарский управленческий форум "Управление компанией на конкурентном рынке"



Межрегиональная конференция "Конкурентноспособность России. Региональный аспект". г.Чебоксары



Челябинский управленческий форум "Управление компанией на конкурентном рынке: эффективность, инновации, инвестиции"