корпоративной информационной системы. С ней связывают надежды на радикальное улучшение
управления. Оно и понятно – "бумажный" менеджмент или, так называемые,
АРМы, решающие частные задачи, не дают полной и оперативной картины происходящего,
а тем более не позволяют планировать будущее ни в отдаленной, ни в ближней перспективе.
Некоторые российские предприятия, имеющие соответсвующие средства, хотели быстро
решить эту проблему и внедрить лучшие западные системы, успешно работающие во всем
мире. Но большинство из них потерпело неудачу. Как сообщает журнал "Эксперт",
недавно по приглашению крупнейшей аудиторской фирмы "Прайс Уотерхауз Куперс
энд Лейбранд" Россию посетил консультант мирового класса по одного из ведущих
западных производителей корпоративных систем. Он должен был разобраться, почему,
несмотря на активные продажи этого продукта на российском рынке, реальных внедрений
раз два и обчелся.
Но для тех российских специалистов, которых эта проблема волнует
давно, диагноз не является новостью – причина в значительном отставании менеджмента
российских компаний от западных. Именно поэтому, 50% попыток внедрения западных корпоративных
систем не доходит до конца, а в остальных 50% случаев хорошим результатом является
внедрение хотя бы нескольких модулей. Причина в том, что под видом внедрения западной
компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления.
Причем делается это бессознательно: персонал как бы учится программе, а на самом
деле ему задаются совершенно другие форматы поведения и управленческой отчетности.
Но поскольку происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным
образом. А такие усилия необходимы, именно потому, что процесс реструктуризации управления
предприятием на порядок сложнее, чем перевод менеджмента на компьютерные технологии.
Другая беда, но со сходными причинами, случается при внедрении
корпоративных систем российского производства или, как их называют авторы, "комплексных
систем автоматизации управления". Все они выросли из бухгалтерских учетных систем,
основной точки приложения усилий большинства отечественных разработчиков экономических
программ. Поэтому модули таких систем связанные собственно с управлением являются,
чем то вроде необязательных надстроек, которые слабо интегрируются в единый контур.
Существующие же на рынке отдельные программные продукты для финансового
анализа и планирования при попытке их внедрения на предприятиях, как бы, повисают
в воздухе. С одной стороны для них практически не собрать необходимой управленческой
информации, с другой, на предприятии не существует регламентов использования полученных
результатов при принятии управленческих решений.
В то же время западные системы, вопреки предубеждению, что "при
капитализме не планируют", изначально создавались прежде всего как системы планирования.
(Буква "Р" в конце всех западных стандартах систем управления предприятием
– MRP, ERP, CSRP – обозначает "planning" – "планирование"). А
затем уже подключались учетные модули, на данных которых осуществлялся контроль и
корректировки планов, т.е. замыкался нормальный управленческий цикл.
То есть, "ноу–хау" в создании компьютерных систем менеджмента
состоит в разделении процессов постановки и компьютеризации управления компанией.
Опыт внедрения бухгалтерских систем здесь неприменим - там методику задавало и контролировало
государство, регламенты были отработаны на "домашинном" уровне и предприятие
могло выступать достаточно грамотным заказчиком, который знает, что ему нужно "автоматизировать".
Но по образному выражению руководителя московской консалтинговой группы БИГ профессора
Кондратьева – “если бы завтра закрылись налоговые инспекции, то на 90 % предприятий
закрылись бы бухгалтерии”, так как данные учета в контуре финансово-экономического
управления практически не используются.
Таким образом, для достижения ощутимых результатов компьютеризация
предприятия должна сопровождаться радикальным пересмотром существующей схемы управления.
Что такое "реструктуризация управления предприятием"?
Ответ на этот вопрос мы попытались получить в любопытных материалах,
подготовленных Российским центром приватизации под названием "Реструктуризация
промышленных предприятий". Однако, помимо достаточно общего утверждения, что
"реструктурирование предприятий - это процесс внедрения структурных изменений
в производственную деятельность для сохранения или увеличения прибыльности под давлением
изменяющихся внешних условий" мы не получили конкретного руководства к действиям.
Возможно это знание удел экспертов - консультантов, вопросам взаимодействия и стоимости
услуг которых посвящены наиболее убедительные строки этого документа.
Тем не менее, с нашей точки зрения, поскольку в реструктуризации
управления нуждается подавляющее большинство российских компаний, мы считаем возможным
в данном цикле статей предложить некоторую технологию внедрения на предприятиях регулярного
менеджмента - организации дела на основе четких процедур и стандартов управления.
Регулярный менеджмент предполагает ясную конструкцию, простые компоненты – нечто
вроде конвейера, который предложил Генри Форд, разложив задачу сборки автомобиля
на мелкие этапы, что позволило научить делать его любого желающего.
Этот цикл развивает, наши предыдущие публикации, проекты консалтинговой
группы БИГ "Семь нот менеджмента" (совместно с журналом "Эксперт")
и "Регулярный менеджмент: трафареты" (совместно с журналом "Деловые
люди"). Однако здесь мы, на основании полученного опыта, в большей мере пытаемся
отразить чисто технологические аспекты постановки и компьютеризации управления предприятиями.
Как показывает практика, наиболее эффективный путь осуществления
процесса реструктуризации представляет собой примерно следующую последовательность
шагов (пока крупным планом):
1. Управленческий обследование и анализ ситуации "как есть".
2. Разработка и реализация плана мероприятий по переходу из состояния
"как есть" в состояние "как надо":
* Разработка стратегического плана (миссии, целей, стратегий их достижения)
* Разработка перспективного бизнес-плана
* Описание и закрепление новой организационной структуры
* Описание и закрепление финансовой структуры
* Описание и закрепление бизнес–процессов
и системы документооборота
* Постановка компьютерной системы складского и производственного учета
* Постановка и компьютеризация системы маркетинга
* Постановка системы и компьютеризация финансового управления (контуров бюджетирования,
финансового анализа и прогнозирования, компьютеризированного бухгалтерского учета)
3. Интеграция всех контуров в единую компьютерную систему управления
предприятием
В целом, данный подход к созданию системы управления основывается
на следующих основных принципах:
* предварительное документальное закрепление исходного состояния предприятия
* оптимизация существующих операций при переходе на компьютерные технологии;
* создание четких внутрифирменных регламентов по всем внедряемым контурам управления
В результате последовательного их проведения достигаются следующие
преимущества:
* После диагностирования существенно повышается "прозрачность" предприятия,
на котором инвентаризируются и закрепляются все реализуемые функции и бизнес-процессы,
выявляются и фиксируются центры финансовой ответственности (центры доходов и затрат)
* Появляется основа для разрешения противоречий и проблем, существующих внутри
предприятия, которые неизбежно выходят на поверхность, при проведении диагностики
(например, многие существующие на предприятиях процедуры и формы финансово-экономических
документов остались "в наследство" от нерыночных способов управления,
не несут значимой информации, создают лишь видимость деятельности и генерируют
лишние затраты)
* Весь процесс разработки и внедрения системы может быть распараллелен, что позволяет
сразу приступить к постановке наиболее важных на данный момент контуров финансового
управления.
Процесс внедрения системы на предприятии может быть поддержан ориентирующими
семинарами по вопросам технологий современного менеджмента для руководителей высшего
и среднего звена. Возможно также создание совместных рабочих групп из консультантов
и сотрудников предприятия для проведения работ по структуризации. Постоянное взаимодействие
с консультантами в рабочих группах позволяет предприятию приобрести навыки и самостоятельность
в работе в общепринятых в мировой практике стандартах управления
Изложенная выше последовательность действий должна обеспечить преемственность
этапов и внутреннюю логичность процесса. Постепенность в осуществлении дает экономию
ресурсов, вовлеченность коллектива в работу и его понимание конечных целей проводимой
реструктуризации. Это исключает срывы и ведет точно к поставленной цели - созданию
эффективной системы управления.
Как сшить лоскутное одеяло ?
Таким образом, правильный сценарий автоматизации начинается не
с внедрения программной системы, а с постановки регулярного менеджмента. Иными словами,
сначала задается будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое
целое и прописаны их взаимосвязи. Если первые программы позволяли автоматизировать
лишь бухучет, то современные системы охватывают все функциональные компоненты менеджмента
и все этапы управленческого цикла. Чтобы облегчить компаниям этот прыжок в информационные
технологии следует начинать с автоматизации по частям.
То есть идти по пути создания системы управления предприятия из
настраиваемых стандартных программных модулей. Стоимость такой системы, построенной
на стандартных программных продуктах, на порядок дешевле, чем "системы комплексной
автоматизации". При этом возможна временная интеграция системы с существующими
на предприятии "локальными" решениями – либо путем программной конвертации
данных, либо "ручным" переносом данных согласно разрабатываемым регламентам.
Что же касается интеграции всей системы в будущем, то методически вы ее уже обеспечили,
создав "бумажную" систему управления и прописав все регламенты действий
персонала.
Остается 5% -10% скрытых возможностей повышения эффективности,
которые еще можно будет задействовать в будущем переходя на западные системы автоматизации.
Но теперь вы уже готовы перейти на западные компьютерные системы управления, так
как достигли того уровня менеджмента, который обычно имеют западные компании при
переходе на эти же системы.
Kraken20.at на сайте www.krakenv20at.com.
Статьи - От Автоматизации К Реструктуризации И Обратно…