Правда в том, что кризис далеко не в каждом случае нужно полностью списывать на внешние факторы – политические, социально-экономические, рыночные…
В ряде случаев не менее важную роль сыграли факторы внутренние: низкая эффективность труда плюс завышенные амбиции персонала, раздутый штат, отсутствие гибкости в управлении, высокий уровень коммерческого риска.
Кризисная ситуация – это такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений.
О мобилизации команд
Ничто так не объединяет людей, как общие трудности и общий враг. Таким врагом сегодня стал кризис. Те, кто остались в компаниях после сокращений, стали друг другу как-то трогательно ближе.
Вопросы к тем, кто ответственен за судьбу своей организации.
Нужно ли сплачивать людей в таких условиях искусственно? Вряд ли. А помочь эффективнее взаимодействовать? Да!
Нужно ли дополнительно «мобилизовывать»? (на рынок хлынула волна программ о «мобилизации команд») Полагаем, что нет, не в этом ключ к успеху. Чувствуя себя малозащищенными, движимые опасениями утратить то, что есть, сотрудники и так прикладывают больше усилий. А вот нужно ли дать поддержку? Да!
Об изменениях
Изменения – ключевое слово. Творчество и гибкость дают шанс. И организациям нужно уметь меняться. Постоянно. А это и есть развитие. Постоянная растяжка, выход за пределы зоны комфорта. Многим организациям стоило измениться ранее. Но именно сейчас, когда кризис настал, для них стало очевидно, что изменения – не вопрос выбора, а неотложная необходимость. И изменениям приходится учиться.
Об обучении группы отдельных личностей
Привычный подход к обучению по теме «Управление изменениями» - тренинговый. Участники получают знания о том, как перестать быть жертвой, а взять ответственность на себя, как быть инициативными, как обойти сопротивление и обеспечить себе и другим «комфортный выход из комфортной зоны». Участники благодарны и вдохновлены. Но после такого тренинга ряд сотрудников принимает лучшее для них решение – проявляет инициативу и увольняется сам (жестокая статистика).
Но такого ли результата ожидало руководство, инвестируя в обучение деньги? «Возможно, «изменения» - это рискованная тема? Или был выбран неверный подход к обучению?» Ну, на самом-то деле, тема адекватна и ценна. А вот подход к обучению и правда пора изменить.
Другой пример – тренинг командообразования, где обучаем уже не личность, а команду как целое. В этом конкретном отделе, для которого тренинг был важен и эффективен, нашли отклик и дали ростки три важнейшие ценности – Доверие, Ответственность, Инициатива. Все здорово и многообещающе. Но ведь команда работает не изолированно! Люди вернулись к работе, и им пришлось контактировать с коллегами из других подразделений. И что произошло с ростками тех самых Доверия, Ответственности и Инициативы?..
Прекрасный повод
Многие считают, что для отказа от старых привычек нужна встряска. «Гром не грянет – мужик не перекрестится». Это также верно и для компаний, получивших на фоне кризиса еще и «подтверждение бесполезности и даже небезопасности обучения персонала в тяжелое время». Но что же менять? «Перестаньте учить людей! Обучайте компанию!» - призывает Александр Сорокоумов, консультант, коуч и модератор из г.Минска. И мы его поддерживаем.
Обучайте компанию
У многих на слуху термин «обучающаяся компания». Из своей практики знаем, что широко употребляемый термин – еще не значит «хорошо понятный». А акцент в термине именно на том, что учится целая КОМПАНИЯ!
Это достаточно тонкая грань: обучение группы личностей и обучение компании.
Обучение личности – обычно, обучение на основе личного интереса: «я хочу – узнать, посмотреть, попробовать». С подходом «ожидаю от тренинга и тренера(!)». С обратной связью в духе «понравилось – не понравилось».
Обучение целой компании – обучение на основе интересов организации: «изучаем то, что необходимо для развития компании». «Цели ставим и ожидания предъявляем к СЕБЕ». Обратной связью является то, что продуктивные методы в компании приживаются и начинают работать.
Это очень важно – чтобы полезные нововведения стали нормой в компании. Сколько примеров есть тому, что люди, прошедшие обучение (качественному обслуживанию, гибкости в изменениях, инициативе, командному взаимодействию и пр.) выросли, изменились. А компания осталась прежней, и новые (даже самые полезные) знания в ней оказались просто не применимы.
Итак, обучение компании – это во многом о том, чтобы новые продуктивные подходы стали нормой в компании. О создании среды, в которой приобретаемые на тренингах ценные знания и навыки адекватны и применимы.
Уточнение. Обучайте компанию обучаться
Позволим себе немного уже почти классической теории.
Питер Сенге в своей работе «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline) еще в 1990-м году определил обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе».
Пять основных дисциплин, отличающих обучающие организации, по Питеру Сенге – это:
1. Личное мастерство.
2. Создание общего видения.
3. Командное обучение.
4. Когнитивные модели.
5. Системное мышление.
Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей прояснять для себя, что же для них важно и как это соотносится с текущей ситуацией. Напряжение между тем, что важно, и реальностью рождает энергию, побуждающую к личному росту.
Создание общего видения. Эта дисциплина объединяет людей вокруг настоящих общих целей, позволяет определять навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общее видение вдохновляет.
Командное обучение. Дисциплина взаимодействия в группе. Команды становятся сплоченными благодаря диалогу и правильно построенному обсуждению. А целое становится больше суммы частей.
Когнитивные модели. У нас у всех есть скрытые убеждениями, которые влияют на наше мышление. Они весьма могущественны, и, к сожалению, могут помешать нам продолжить обучение. Если извлечь их на свет и исследовать, у нас создастся пространство для изменений.
Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие, позволяя людям видеть закономерности в сложных системах.
Каково это – учиться вместе?!
Итак, секрет в обучающейся компании – не столько в том, чтобы учиться, а в том, чтобы учиться вместе. Эффективно взаимодействовать, обсуждать, совместно ставить цели, искать решения. Делиться лучшим опытом и все же понимать, что завтра лучшим может стать что-то иное. Искать это лучшее, будучи ведомыми общим видением, разделяя общие ценности.
Но… почему-то так сложно принять подобный стиль в компании самостоятельно. Почему-то стереотипы мешают. Амбиции, претензии, былые трения. Так бывает в семьях. И так же бывает в бизнесе. А еще есть те, кто скептически настроен по поводу подобного стиля… Те, кто привык язвительными репликами или холодным невниманием обесценивать толковые идеи, если их автор – кто-то другой. Так вот. Это – нормально! В смысле, широко распространено…
Как же быть?!.
Проблемы не решаются на том уровне, на котором возникли. Нужен кто-то извне системы. Тот, кто поможет услышать друг друга, увидеть общее, почувствовать друг друга, найти понимание, наладить взаимодействие. Кто-то, кто беспристрастен, технологичен, и, в то же время, привержен идее, что задача решаема.
Модератор, командный коуч. Но, внимание: нужен только на время! Пока перенастроимся на новый стиль, привыкнем к нему, научимся в нем работать сами.
Процесс, который запустит этот человек (или команда), налаживая процессы взаимодействия, будет включать в себя разные сферы. Поможет пересмотреть ограничивающие установки. Увидеть перспективы. Услышать друг друга. Но решения будут приниматься не им. И идеи будет выдвигать не он. Он раскачает колесо, чтобы дальше способность учиться вместе позволила учиться самостоятельно. И ответственность за результат разделят все, кто вовлечен в командную работу.
Основной формат, в котором учатся в обучающейся организации – это командные сессии по решению задач, а также управление в стиле коучинг. Вот это и нужно будет перенять у внешних специалистов.
Нет, это вовсе не значит, что тренинги окажутся не нужны. Нужны. Но выбор тренингов будет основан на настоящих потребностях организации. На них будут возлагаться задачи осмысленного тиражирования лучших практик, а не точечного, зачастую, противоречивого, сбивающего с курса привнесения новинок извне. Они позволят поддержать и вдохновить на достижения, при этом сохраняя и усиливая таланты компании для нее же самой.
Пройдет время – месяц, два, возможно, три – и пересмотренные убеждения и обновленные нормы станут основой для самостоятельного поддержания постоянного развития организации. Даже с учетом кризисов. Потому что общее видение, творчество и гибкость, способность находить лучшие решения, щедро делясь и используя ресурсы и таланты друг друга – это ключ к преодолению любых трудностей.
Наши новогодние пожелания
Нет, мы не идеализируем модель обучающейся компании и коучинг как стиль управления. Мы не настаиваем, чтобы все организации как одна приняли эти прекрасные подходы, гарантирующие развитие и усиление. Жизнь все-таки сложнее любой теории.
Но мы можем на пороге Нового года пожелать Вам лучшее из того, во что искренне и беззаветно верим сами. Пожелать сместить фокус с обучения личности на обучение компании!
Так произошло, что мы вступаем в новый 2009 год, понимая, что он будет трудным. Мы ожидаем от него трудностей.
Так бывает, что ожидание трудностей заставляет насторожиться и замереть на время, теряя веру в лучшее и в себя.
Так случается, что промедление приводит к потере момента, когда ситуацию можно было поправить и даже использовать на благо.
Оглянитесь: ведь от Вас многое зависит! Выйдите из ступора и сделайте выбор для своей компании: быть, развиваться, процветать. Вписать яркие страницы в свою историю. Историю своего общего успеха.
У Вас есть для этого мудрость. У Вас есть смелость действовать. И у Вас есть мы…
Статьи - Кризис и сдвиг в парадигме обучения