ТНК-ВР Менеджмент ОАО
Интервью с главным аудитором ОАО "ТНК-ВР Менеджмент" Евгением Романовым
Бизнес как корабль, который выходит из порта. Вот он идет по морю, и отправляются на берег телеграммы - финансовые отчеты. Достоверность телеграмм проверяет внешний аудитор, но собственнику не всегда хватает таких весточек: нужна развернутая информация, подтверждающая, что внутренние процессы проходят планово. Владельцы судна хотят знать, что в днище нет пробоин, что если капитан дает команду "право руля", то руль действительно поворачивается направо, а если на пути появится айсберг, корабль окажется достаточно маневренным, чтобы вовремя уйти от опасности. Именно это и является миссией отдела внутреннего аудита.
ЖУК | Евгений Вячеславович, что представляет собой департамент внутреннего аудита ОАО "ТНК-ВР"?
Е. Р.: Структурно департамент внутреннего аудита делится на три основных блока: аудит разведки и добычи, аудит переработки и сбыта и корпоративный аудит. Такое деление существовало до сегодняшнего дня: мы пришли к выводу, что его следует пересмотреть, с тем чтобы усилить компетенцию и сфокусироваться на главных направлениях.
ЖУК | С чем связано желание изменить структуру?
Е. Р.: Назрела необходимость в более сложном методологическом подходе. Например, департамент аудита разведки и добычи охватывает колоссальную область бизнеса: это, в частности, газовое направление, нефтесервис, технологии, собственно разведка и добыча... В результате некоторым направлениям не уделяется достаточно внимания. Мы решили изменить структуру департамента таким образом, чтобы в фокусе оказались более четко очерченные области. Такая специализация важна для своевременного выявления и оценки рисков, проведения необходимого количества аудитов и, как следствие, получения необходимых и достаточных фактов для оценки состояния внутреннего контроля и управления рисками в компании.
Департамент корпоративного аудита сегодня охватывает управление финансами, эффективностью и инвестициями. Однако найти директора департамента или ключевых специалистов, которые будут профессионалами и в сфере финансовой отчетности, и в инвестиционном управлении, непросто. Мы пришли к заключению, что нужно делать ставку на людей, которые являются специалистами в своей предметной области.
ЖУК | Почему преобразования начались именно сейчас, а не, скажем, год назад?
Е. Р.: Раньше не было необходимости в "тонкой доводке" - вполне хватало имеющихся методик и процессов. На стадии реорганизации задача состояла в том, чтобы определить наиболее крупные риски компании и сфокусироваться на них, а до создания тонкого механизма было еще далеко. С точки зрения географического и организационного охвата мы сконцентрировались на штаб-квартире, на бизнес-направлениях с выездом в регионы.
ЖУК | Есть ли внутренний аудит в региональных офисах?
Е. Р.: Да, в Нижневартовске, потому что там у нас основные операции, и на Украине. Эти офисы создавались по принципу "хаба". Нам требовались более высокая компетенция аудиторов и тесная методологическая взаимосвязь, более эффективное использование ресурсов, поэтому два других региональных офиса были закрыты.
Хотя люди на местах все равно нужны, чтобы не концентрировать весь персонал в Москве: это слишком дорого.
ЖУК | Кому подотчетно подразделение внутреннего аудита: директору или собственнику?
Е. Р.: Два года назад мы подчинялись исполнительному директору. Сейчас в соответствии с духом времени подчиняемся аудиторскому комитету и главному управляющему директору. В процессе реорганизации изменился набор задач, которые перед нами ставятся; это повлияло на нашу независимость и, соответственно, на позиционирование в компании. Все перемены происходили в рамках общего проекта постановки управления рисками, ведь сильный внутренний аудит - один из мощнейших инструментов рискового управления.
ЖУК | Сколько сегодня сотрудников в отделе внутреннего аудита? Как осуществляется подбор персонала?
Е. Р.: Сегодня в отделе трудится около 60 человек, включая персонал региональных офисов. При этом за два прошедших года мы поменяли не только структуру отдела, но и его состав - на 80%.
Работа департамента целиком зависит от динамики и зрелости компании. Но на нашу деятельность влияет и ряд внешних факторов, в том числе зрелость системы внутреннего контроля и состояние рынка труда. Так вот, сегодня ведется борьба за талантливых людей со знанием внутреннего аудита. Мы для себя решили, что будем брать только высококомпетентных специалистов, что и происходит на практике.
Однако такие сотрудники обычно не рассматривают внутренний аудит как профессию. Для них работа в нашем отделе - трамплин в бизнес. Эту ситуацию приходится принимать как данность, поэтому мы создаем такую внутреннюю систему в управлении, которая позволяла бы работать в условиях высокой текучести кадров, доходящей до 30-40% в год. И это вполне нормально. Чтобы система функционировала, совершенно необходимы постоянный набор персонала, качественная оценка квалификации людей, для чего мы и создали HR-департамент в отделе.
ЖУК | Насколько это оправданно?
Е. Р.: На сто процентов! Наша цель - иметь ключевых специалистов такого уровня, который для отдела внутреннего аудита обычно нехарактерен. А раз мы ориентируемся на бизнес-процессы, нам нужны профессионалы, которые знают бизнес, люди уровня руководителя производственной или бизнес-единицы. Допустим, в этом году мы привлекли менеджера по аудиту, который прежде был главным инженером одного из крупнейших предприятий бизнес-единицы "Самотлор".
У нас работает руководитель, который до недавнего времени возглавлял "Халлибертон" в СНГ. Однако ожидать от таких специалистов знания процесса и техники аудита нереально? Так возникла еще одна задача: хорошо прописать все рабочие процессы, наладить внутреннее обучение, обеспечить введение человека в курс дела, чтобы он, не имея никакого опыта во внутреннем аудите, получил соответствующий материал и помощь со стороны коллег.
Благодаря хорошо отработанному руководству по аудиту, которое мы создали, а также оптимизации процессов и поддержанию определенной культуры в нашу среду можно эффективно внедрять людей без опыта аудита, увеличивая число профессионалов от бизнеса. Кроме того, для себя мы определили минимальную квоту людей из "большой четверки", которых всегда будем брать для передачи знаний процесса и техник аудита.
ЖУК | То есть если человек, например, "голый финансист", вы его не возьмете на работу?
Е. Р.: Вопрос компетенции сотрудников внутреннего аудита очень сложен. У нас есть особые методики оценки компетенции специалистов. Процесс нашей работы я сравниваю с управлением микшерским пультом: задача руководителя в том, чтобы выставлять "рычажки" на нужный уровень. Иногда нужно одно "звучание" (т. е. подход к работе и состав команды), а иногда другое, потому что год от года у нас несколько меняется уровень рисков. Многое зависит от того, какие задачи ставит аудиторский комитет, насколько зрелой является система внутреннего контроля.
Сегодня сотрудники управления внутреннего аудита со средним опытом работы в промышленности 19 лет составляют 34%, сотрудники из "большой четверки" с опытом 6 лет - 29% и, наконец, сотрудники с финансовым опытом - 37%. Чтобы создать такой "микшерский пульт", мы определили, какие ключевые бизнес-квалификации нужны в нашем управлении, а какие лучше выводить на аутсорсинг или так называемый косорсинг. Нам необходимы специалисты с определенным опытом, например те, кто хорошо разбирается в управлении эффективностью и инвестициями. Но мы планируем начать набирать сотрудников и без достаточного опыта работы, которых будем "растить" самостоятельно.
ЖУК | Как происходят аудиторские проверки, какую форму отчетности вы используете?
Е. Р.: В управлении внутреннего аудита существует механизм планирования, который позволяет понять, зачем мы куда-либо идем и с какими целями. Команда фокусируется на этих целях, стремясь достичь максимальных результатов. Для этого мы разделяем аудиты на несколько типов.
По результатам проверки составляется аудиторский отчет, который мы выдаем владельцу процесса или риска и всем заинтересованным сторонам. Кроме того, предусмотрена периодическая отчетность высшему руководству в форме сжатого анализа и кратких выводов. При необходимости готовятся отдельные отчеты. В периодической отчетности на аудиторском комитете мы высказываем свое мнение о состоянии внутреннего контроля, предоставляя обобщенную информацию по результатам проведенных аудитов, а также интерпретацию сделанных выводов.
ЖУК | Насколько часто собственник должен выяснять, как обстоят дела в компании?
Е. Р.: Это зависит от ситуации. Два года назад аудиторских комитетов было около одиннадцати, а на следующий год, возможно, их будет только шесть. Если два года назад мы отчитывались практически на каждом заседании, то сегодня - приблизительно два-три раза в год. Такой режим, с моей точки зрения, позволяет тем, кто пользуется нашей информацией, быть в курсе дела, своевременно принимать решения и в то же время не вынуждает управление постоянно работать только на отчетность.
ЖУК | В чем отличие внешнего аудита от внутреннего?
Е. Р.: Задача внешнего аудитора очень узкая: он проверяет финансовую отчетность. Мы же работаем по всем процессам. Собственники хотят быть уверены: внутренние процессы и система контроля построены таким образом, что дают разумную гарантию; риски управляются; цели и задачи компании будут выполнены. И мы им такую информацию предоставляем, подтверждая наличие и результативность системы внутреннего контроля или выявляя слабые места. Мы активно помогаем совершенствованию этой системы, давая рекомендации и отслеживая согласованные действия менеджмента.
ЖУК | Какую роль в компании играет подразделение внутреннего аудита?
Е. Р.: Мы помогающая структура. Впрочем, бывают ситуации, которые требуют "хирургического вмешательства". Естественно, мы стремимся к тому, чтобы в таких случаях руководство само выходило на акционеров и мы не выступали посредниками в их беседе. Однако если сотрудники не хотят действовать или не согласны с нашим решением, мы вынуждены брать на себя роль "хирурга" и выносить этот вопрос на обсуждение акционеров.
ЖУК | Как воспринимается ваша помощь внутри компании?
Е. Р.: Это очень сложный момент! Модель, когда внутренний аудит подчинен акционерам, изначально построена на конфликте, который не предполагает полного согласия с менеджментом. Наша миссия - выдача объективного, независимого мнения, а это может идти вразрез с интересами людей, с которыми предстоит общаться. Но вместе с тем мы не можем игнорировать построение рабочих взаимоотношений и создание определенного комфорта для менеджмента - ведь если сотрудники не захотят предоставлять нам какую-либо информацию, то всегда смогут это сделать. А если пациент не хочет рассказывать врачу про свою болезнь, у того мало возможностей поставить верный диагноз. В умении балансировать, избегать конфликтов и заключается мастерство внутреннего аудитора.
Особая статья - роль внутреннего аудита в борьбе с мошенничеством. Это всегда дилемма, и даже на сегодняшний день в нашей компании она до конца не разрешена. Для проведения проверок нужны люди определенного склада. Когда приходишь к клиенту, он должен тебя воспринимать как терапевта, а в ситуации с мошенничеством ты уже полицейский. Мы же подбираем в свой отдел людей со знанием процессов, но по своей душевной конституции они не полицейские. Им трудно дается эта роль! Однажды явившись к менеджменту "в полицейской форме", мы рискуем потерять доверие к нам как к "терапевтам". Проблема более чем серьезная, потому что внутренний аудит в нашей компании - все-таки не контрольно-ревизионный отдел...
ЖУК | В чем коренное отличие контрольно-ревизионного отдела от управления внутреннего аудита?
Е. Р.: КРО необходимы для решения принципиально иных задач. Наш департамент носит скорее законодательный характер: он помогает совершенствовать систему внутреннего контроля. Наша компетенция - стандарты, процедуры, инструкции; если мы, например, видим, что какая-либо деятельность ведет к негативным последствиям, то стремимся выявить не факт мошенничества, а системный недостаток, который затем устраняется за счет улучшения системы внутреннего контроля. КРО, в отличие от управления внутреннего аудита, "заточен" под поиск нарушений злоумышленного характера. Это совершенно другое направление.
ЖУК | От чего в таком случае зависит выбор той или иной функции?
Е. Р.: Во многом от того, насколько важной компания считает проблему мошенничества по сравнению с другими. Например, для среднего бизнеса эта проблема стоит достаточно остро (собственник вообще может лишиться своей компании), и по отношению к ней задача проверки системы внутреннего контроля и процессов второстепенна. В нашей компании существует определенная этика, культура; система превентивных мер намного выше и действеннее, да и сама контрольная среда не позволяет человеку легко и незаметно совершить мошенничество. Поэтому риск выявления крупной махинации, которая может поставить бизнес на грань выживания, незначителен. Но у нас другие приоритеты и другие реальные угрозы. Чтобы предотвращать их, нужны люди, обладающие очень хорошим пониманием бизнес-процессов, системы внутреннего контроля, хорошим аналитическим мышлением и одновременно тактичностью.
Беседу провела Евгения Вежова
ЖУК
Публикации - Что на горизонте?