SAP
Интервью с директором по стратегии развития технологий компании SAP Джеффри Вордом
Правильная стратегия лежит в основе успешности бизнеса. Существуют общие, стандартные подходы к ее разработке, но есть и особенности, характерные для каждой конкретной компании. Об особенностях разработки и реализации стратегии компании SAP рассказывает директор по стратегии развития технологий Джеффри Ворд.
ЖУК | Джеффри, в чью компетенцию входит разработка корпоративной стратегии?
Д. В.: Разработкой стратегии SAP занимается правление компании, состоящее из семи человек. Размещается оно в Вальдорфе (Германия), а возглавляет его в настоящее время один из соучредителей компании SAP AG Хеннинг Кагерманн (Henning Kagermann). Правление также формирует приоритетные направления деятельности на рынке, причем у каждого члена правления свой круг обязанностей. Например, мой непосредственный руководитель занимается разработкой технологической стратегии. За ее дальнейшую реализацию в SAP отвечают исполнительные советы, каждый в своем направлении.
ЖУК | На какой срок разрабатывается стратегия?
Д. В.: В основном стратегии долгосрочные, от пяти лет и более. Каждый член исполнительного совета отвечает за ту или иную инициативу компании. Например, инициатива SAP в этом году - продвижение на рынке интеграционной платформы SAP Netweaver. Новые инициативы появляются фактически каждый год, и все они вписываются в определенный набор целей, которые определяются приблизительно на пять лет вперед.
ЖУК | Стратегия разрабатывается централизованно?
Д. В.:. Как я уже говорил, разработкой стратегии занимается правление компании, а непосредственной реализацией - различные советы и подразделения, иногда новые идеи приходят именно оттуда. К примеру, в этом году у компании три основных приоритетных направления, для реализации которых разрабатываются маркетинговая и технологическая стратегии.
ЖУК | Существуют ли различия в реализации похожих задач?
Д. В.: SAP занимается разработкой, внедрением и технической поддержкой программного обеспечения. Большинство наших продуктов производится в Германии, а дочерние компании, расположенные в других странах, занимаются доработкой и локализацией решений, процессом продаж, маркетингом и поддержкой программных продуктов. Иными словами, разработка и поддержка централизованы, однако доработка, локализация, процесс продаж, внедрение и консалтинг осуществляются автономно.
У компании SAP пять исследовательских лабораторий, расположенных в разных странах мира. Главная, в которой работаю я, находится в Силиконовой Долине, остальные - в Болгарии, Индии, Франции и Японии.
ЖУК | Почему именно в этих странах?
Д. В.: Почему выбрана Силиконовая Долина в Соединенных Штатах, полагаю, объяснять не нужно. Наш офис в Калифорнии находится в 5 км от Cisco и в 5 км от Sun. Этот район исторически связан с разного рода технологическими инновациями. Задача японской лаборатории состоит скорее не в разработке продуктов, а в их локализации для японского рынка. Другое дело - Болгария. Мы приобрели компанию, которая занималась разработкой Java в Болгарии, и смогли использовать ее наработки в наших продуктах. Сейчас весь персонал этой компании и большая часть сотрудников болгарского офиса SAP - это сотрудники лаборатории.
Все наши лаборатории параллельно с исследованиями занимаются инновационными проектами: как только подтверждается, что тот или иной проект действительно может стать хорошим дополнением к существующим продуктам, он направляется на рассмотрение в Германию, где и определяется его судьба. Таким образом, мы собираем идеи, развиваем их, доказываем, что они работают, и уже в виде проектов отсылаем в немецкий офис. Все наши продукты совершенствуются именно за счет внедрения таких инноваций.
ЖУК | Значит, основную маркетинговую стратегию разрабатывает центр, а реализуют ее ваши представительства в других странах? Существуют ли особенности реализации поставленных целей в разных странах и могут ли представители компании на местах менять стратегию?
Д. В.: Глобальный маркетинговый отдел находится в Нью-Йорке. В основном он занимается защитой и продвижением брэнда, разработкой глобальных идей, проектов и стратегии. Отсюда исходит около 70% всей информации, распространяемой по маркетинговым каналам во всем мире. Местные маркетинговые центры локализуют и адаптируют ее. Маркетинговые документы передаются локальным группам как исходный стандарт, они их переводят и определяют пути их дальнейшего распространения. В распоряжении локальных маркетинговых подразделений - общая форма и выбор маркетинговых кампаний, которые могут использоваться как инструментарий для передачи подобной информации. Представители SAP выбирают вариант, наиболее соответствующий локальным требованиям.
ЖУК | А рекламные бюджеты распределяются централизованно из головного офиса?
Д. В.: И да и нет. В принципе рекламные бюджеты продумываются и распределяются центром, однако каждый локальный офис имеет и собственную бюджетную рекламу, хотя по объему она несопоставима с централизованной. В любом случае реклама, которую размещает локальный офис, согласовывается с головным офисом. Локальным маркетинговым группам на выбор предоставляются 50 или 60 различных вариантов рекламы, которую они адаптируют и размещают.
ЖУК | Вопрос работы с клиентами в локальных офисах решается самостоятельно или опять же совместно с головным офисом?
Д. В.: Все действия по продажам организуются на местах. Локальные группы решают все автономно, у них есть свои эксперты. Однако при необходимости можно получить более детальную информацию, которой располагает только головной офис, или мнение эксперта высокой квалификации, или другую помощь - все виды <поддержки> предоставляются централизованно.
Каждое подразделение продаж является экспертом в области своего рынка, поэтому вполне естественно, что именно оно поддерживает и развивает отношения с клиентами. Однако есть и другие примеры, такие как Coca-Cola, - глобальная компания имеет очень много офисов, и каждая локальная группа действует самостоятельно, но в рамках контракта, который регламентируется головным офисом. Есть несколько клиентов, в общении с которыми мы чередуем или совмещаем локальный и централизованный подходы: с одной стороны, их обслуживает локальная группа, с другой - отношения регламентируются централизованно, контрактом. Именно таким образом мы поддерживаем определенный стиль общения с клиентами по всему миру.
ЖУК | Существуют ли региональные особенности, касающиеся продаж ваших основных продуктов? Например, в Европе и в Азии отдают предпочтение одним и тем же продуктам или разным?
Д. В.: В целом набор программных решений, предлагаемых компанией, везде одинаков. Но в отдельных регионах одни продукты пользуются большим спросом, чем другие. Скажем, в Саудовской Аравии, где наиболее развит нефтяной бизнес, популярны индустриальные решения, предназначенные для нефтегазовой отрасли. Популярность нашего программного обеспечения зависит в основном от того, какая индустрия занимает ведущие позиции в той или иной стране либо области. Например, в Соединенных Штатах наш офис в Хьюстоне предлагает больше решений для нефтегазовой индустрии, тогда как в Калифорнии лучше продаются решения для отрасли high-tech, а в Детройте лидируют решения для автомобильной промышленности. В этом году, впрочем, безусловный приоритет у Netweaver, так как эта технология одинаково подходит и предприятиям из сферы нефтегазовой промышленности, и high-tech, и автомобильной индустрии.
Развитие наших продуктов обусловлено развитием IT-технологий в каждой конкретной стране. Там, где этот процесс начался раньше (скажем, в США), клиенты уже покупают продукты второго-третьего поколения; в других странах все еще продаются менее продвинутые решения.
ЖУК | А как вы оцениваете Россию с точки зрения <продвинутости> в области внедрения программных решений?
Д. В.: Россия - достаточно интересная страна: несмотря на то что здесь все-таки сохраняется наследие Советского Союза, фактически она уже около 15 лет является капиталистической страной. Во многом это сочетание определяет развитие рынка и подход к IT-технологиям в целом. Я не эксперт по России, но полагаю, что особенности местного рынка можно свести к двум основным. Так как IT для России - достаточно новая область, здесь не слишком остро стоит проблема интеграции старых машин с более современными, поэтому россияне могут начать с более высокого уровня и таким образом избежать ряда проблем, с которыми сейчас сталкиваются компании, давно использующие IT-решения. В то же время внутренняя культура в России еще не направлена на IT, люди пока не привыкли использовать IT-продукты. В связи с этим возникает проблема изменения стиля мышления в компании. Впрочем, есть и положительный момент: лучше обучаться <с нуля>, чем переучиваться.
ЖУК | Предприятия каких отраслей активнее всего внедряют продукты SAP в России?
Д. В.: Среди наших заказчиков в основном производственные, нефтегазовые компании, предприятия, которые занимаются разведыванием ресурсов, а также предприятия розничной торговли. Возможно, перечень наших российских клиентов гораздо шире - я говорю лишь о тех, о которых знаю. В портфеле SAP есть решения для 28 отраслей, так что уверен, что взаимодействие может происходить по самым разным направлениям.
ЖУК | Не знаю, как в других странах, но российская практика показывает, что зачастую внедрение IT-продуктов - довольно длительный и тяжелый процесс?
Д. В.: Да, действительно, именно внедрение является наиболее сложным этапом для многих компаний. Само по себе программное обеспечение трудностей не создает - проблематичной может оказаться систематизация бизнес-процессов. Программное обеспечение SAP тестируется в течение 30 лет: даже если все убедились, что программа работает надежно, задача состоит в том, чтобы интегрировать ее с бизнес-процессами, сделать так, чтобы они стабильно и эффективно работали при помощи этого программного обеспечения. Основная проблема заключается в том, что большинство компаний, использующих решения SAP, до внедрения не имели четко структурированных, отлаженных бизнес-процессов. Такими сложностями сопровождается внедрение любого программного продукта, не только решений SAP.
ЖУК | Каковы в целом стратегические планы SAP на текущий момент?
Д. В.: В 2004 г. мы прогнозируем 10%-ный рост. Это достаточно агрессивная политика. Кроме того, мы планируем помочь нашим клиентам перейти на новый уровень управления с помощью Enterprise Service Architecture - платформы, основанной на web-сервисах, благодаря которой они смогут работать с IT-архитектурой нового поколения.
ЖУК
Публикации - Думай глобально, действуй локально