Проголосовавших: 1 с 2014-08-24 08:28 Delta Private Equity Partners
Интервью с председателем совета директоров, исполнительным директором компании Delta Private Equity Partners Патрицией Клоэрти
Карьера Патриции Клоэрти началась в 1970 г. в международной инвестиционной компании Apax Partners (ранее Patricof & Co. Ventures, Inc.), под управлением которой находится 10 млрд долл. На протяжении своей работы в Apax Partners Патриция занимала должности сопредседателя, президента и управляющего партнера. Патриция Клоэрти - бывший президент и председатель Национальной ассоциации венчурного капитала США. В 1991 г. Президент США Джордж Буш назначил Патрицию председателем Инвестиционного консультативного совета, одной из основных задач которого являлась реализация программы <Инвестиционная компания малого бизнеса> (Small Business Investment Company) Ассоциации малых предприятий США. П. Клоэрти является директором ряда компаний, включая Lexicon Genetics, Inc., Mojave Therapeutics, Inc., Tessera, Inc. Входит в попечительские советы International House, Teacher College при Колумбийском университете, Института <Восток-Запад>, Фонда Ewing Marion Kauffman.
Среди возможных источников привлеченного финансирования особую роль играют фонды прямых инвестиций. Как работают такие фонды, на что обращают внимание, выбирая компанию для инвестирования, что нужно сделать компании, средней по размерам бизнеса, чтобы стать интересной для такого фонда? Обо всем этом рассказывает
Патриция Клоэрти, председатель совета директоров Delta Private Equity Partners.
ЖУК | Патриция, каковы, на Ваш взгляд, цели прямых инвестиций?
П. К.: Цель частных прямых инвестиций - это, прежде всего, инвестирование в капитал, что означает следующее: мы занимаем позицию собственника либо в команде руководителей, либо в команде владельцев компании, т. е. в любом случае речь идет о доле собственности. Это не долг, и поэтому нет никаких конкретных сроков его возвращения; не выплачивается также никаких промежуточных процентов. Наши инвестиции неликвидны и не дают немедленного дохода: это долгосрочный капитал, который требует от нас стопроцентного риска.
ЖУК | Прямое инвестирование не предполагает обладание контрольным пакетом акций той компании, в которую вы вкладываете средства. Однако существуют фонды, которые практикуют именно такой подход. Какой путь избрала ваша компания?
П. К.: Мы не настаиваем на контрольном пакете - лично для меня это не вопрос власти, не вопрос силы, это скорее вопрос оценки. Простая арифметика показывает, что, вкладывая 10 млн долл. в компанию, которая стоит 15 млн долл., вы так или иначе будете обладать контрольным пакетом, но, вкладывая те же деньги при стоимости компании 50 млн долл., контрольного пакета не получите.
Притом следует помнить, что, если вы занимаете в инвестируемой компании миноритарную позицию, не являясь ни управляющим, ни менеджером, вам следует обеспечить себе определенные рычаги контроля, которые позволят быть в курсе любой ситуации.
Существует также негативное одностороннее обязательство, подразумевающее, что и вы, со своей стороны, не можете взять на себя какую-либо задолженность без согласия акционеров, точно так же как не имеете права выпускать без их согласия какие-либо привилегированные ценные бумаги.
Проблема здесь заключается в том, что компанией управляет группа менеджеров и именно эти люди принимают повседневные решения, большие и малые, тогда как внешние инвесторы вне зависимости от степени своего участия такой возможности не имеют. Ключом к решению данной проблемы, на мой взгляд, является отношение к партнерству как союзу, основанному на общих ценностях, которые заключаются в наращивании стоимости данной компании.
ЖУК | Расскажите, пожалуйста, о существующих методах оценки проекта. Какие из них наиболее часто используются в России?
П. К.: В России точно такие же методы, как и везде. Прежде всего, вы изучаете прогноз и результаты движения денежных средств за три-четыре предыдущих года и оцениваете их в соответствии с текущей ситуацией или же проводите сравнительную оценку сопоставимых российских или западных компаний.
Отличный пример - наша продажа ДельтаБанка компании <Дженерал Электрик>. Продажа банков происходит в каждой стране мира практически ежедневно, поэтому, осуществляя эту сделку, мы имели возможность сопоставить ДельтаБанк с сотнями других банков в Польше, Бразилии, США, Индии, Корее и сравнить их балансовую стоимость и другие показатели. Сложнее всего проводить оценку тех проектов, которые начинались <с нуля>: нет никакой истории, не с чем сравнивать, и, кроме того, никто из нас не может точно сказать, что ждет нас в будущем. Единственное, что в наших силах, - сделать все возможное для правильной оценки проекта.
Delta Private Equity Partners (ранее Delta Capital Management) является ведущей управляющей компанией, ориентированной на финансирование быстро развивающихся российских компаний - потенциальных лидеров рынка. Delta Private Equity Partners на сегодняшний день инвестировала порядка 300 млн долл. в 44 российские компании через Инвестиционный фонд США-Россия, основанный в 1994 г., и Delta Russia Fund, созданный в 2004 г.
ЖУК | Существуют ли какие-то специфические особенности работы на российском рынке?
П. К.: Основное препятствие для свободного движения капитала на отечественном рынке - низкий уровень корпоративного управления в России и, соответственно, недостаточная прозрачность компаний. Кроме того, замечу, что вы должны всегда рассматривать инвестиции так, будто речь идет о ваших собственных деньгах. Предположим, если речь идет о компании, владеющей шестью розничными магазинами и 40 офшорными организациями, будете ли вы инвестировать в нее средства? Ответ, разумеется, отрицательный, потому что вы просто не будете знать, куда пойдут ваши вложения.
Поэтому чем все яснее и проще, тем лучше. Если я вкладываю свои личные сбережения, то хочу совершенно точно знать, на что пойдут мои деньги и какой доход они принесут в результате.
ЖУК | Какие критерии вы используете, оценивая компании на предмет инвестирования?
П. К.: Прежде всего, позвольте еще раз напомнить о целях, которые преследует наш фонд, занимаясь инвестированием. Доверяя нам собственные средства, наши инвесторы идут на большой риск, а значит, должны получать высокие доходы, поэтому компании, которые мы рассматриваем в качестве кандидатов на получение наших инвестиций, обязаны прежде всего отличаться высокими темпами роста доходности, а также рентабельности.
Для того чтобы дать вам более четкое представление, назову некоторые цифры. Конкурируя в борьбе за привлечение капитала, мы используем средства других людей, поэтому нам необходимо прежде всего продемонстрировать, что мы сможем обеспечить более высокий показатель прибыльности по сравнению с консервативными инструментами, такими, например, как государственные казначейские облигации США со сроком погашения десять лет. Если вы вкладываете свои деньги в эти облигации, то можете спать спокойно, зная, что определенная прибыль будет получена и волноваться совершенно не о чем. Когда идешь на риск, то вынужден волноваться. Если казначейские облигации США со сроком погашения десять лет дают 5%-ный доход до уплаты налогов и с учетом инфляции, то мы, соответственно, должны обеспечить доход, как минимум в пять раз превышающий этот показатель.
Основной риск при инвестициях в частные компании заключается в том, что, вкладывая деньги, ты не получаешь никаких промежуточных дивидендов или процентов, а также не можешь продать свою долю, для того чтобы затем перекупить ее и повысить свою доходность. Основные параметры, которые мы используем для того, чтобы понять, интересна ли эта компания для нас как для инвесторов, следующие. Первый и самый главный - хорошее управление компанией и сильная команда менеджеров, которая будет разделять ваши интересы; второй - это производимый компанией продукт или предоставляемые услуги, обладающие конкурентным преимуществом по сравнению с другими подобными продуктами или услугами на данном рынке; третий - компания должна охватывать достаточно большой сектор рынка, недополучивший или вообще не получивший такого рода продуктов или услуг; четвертый - отсутствие очевидных или предполагаемых в ближайшем будущем законодательных препятствий; наконец, пятый - четкий план развития компании и совершенно понятная стратегия того, как вы будете через определенное время продавать свою инвестиционную позицию, естественно в несколько раз превышающую изначальное вложение.
ЖУК | Из каких секторов экономики рассматривается и принимается к работе максимальное количество проектов?
П. К.: Мы не занимаемся проектами в области природных ресурсов, например нефти или газа. В основном наша деятельность сконцентрирована на секторе потребительских услуг, который способствует превращению России в страну с экономикой, ориентированной на потребителя и отвечающей требованиям и нуждам растущего среднего класса.
ЖУК | Но не так много компаний среднего масштаба действительно соответствуют критериям, перечисленным Вами, - во всяком случае в том, что касается корпоративного управления.
П. К.: Это совершенно справедливо для любой страны. В любом случае я хочу выразить свое восхищение теми малыми и средними предприятиями, у истоков которых стоят семьи, а бизнес передается из поколения в поколение. Финансирование таких компаний прежде всего идет из самой семьи, поступает от ее друзей, а по мере того как развиваются российские коммерческие банки, средства будут приходить и оттуда. Определенная доля таких компаний будет стремиться к быстрому росту, и именно на них мы обращаем свое внимание.
ЖУК | Но в России семейный бизнес не столь развит, как в других странах. Да и вряд ли в наш средний бизнес можно вкладывать деньги с такими же несущественными рисками, как, например, во Франции или Соединенных Штатах.
П. К.: Согласна. Однако, привлекая деньги других людей, мы сразу предупреждаем: для того чтобы получить доходы более высокие, чем средний показатель, нужно идти на больший риск.
Еще во времена президентства Дж. Картера, когда я была заместителем управляющего Ассоциации малых предприятий США в Вашингтоне, мы каждый год гарантировали кредитование через банки примерно 300 малым предприятиям. Это важнейшая составляющая часть экономики США, где сейчас работает около 12 млн малых предприятий. Из них со временем образовалось очень небольшое число стремительно развивающихся компаний, которые я бы назвала <майкрософтами> нашего времени.
Экономика развивается очень быстро, все в ней взаимосвязано, и человек сам принимает для себя решение, каких целей - больших или меньших - он хочет достичь в этой жизни. Я, например, могу пригласить вас вместе со мной поучаствовать в развитии какой-нибудь компании, которая уже через пять лет будет стоить миллиард долларов. Единственное, что нам нужно будет с вами обсудить, - как этого добиться и какая менеджерская команда сможет реально это сделать.
ЖУК | Допустим, я руководитель среднего предприятия, которое работает на динамично развивающемся рынке, и хочу построить свой бизнес в соответствии с перечисленными Вами канонами. Могу я реально рассчитывать на помощь Вашего фонда?
П. К.: Безусловно. Вам нужно просто продемонстрировать некоторые свои позиции и стратегии. Если у вас на вашем рынке хорошие темпы роста, то как вы планируете стать лидером на этом рынке? Вы должны предоставить нашей инвестиционной команде очень подробный план, в котором будет описываться, как мы на свои небольшие средства, вложенные в ваш бизнес, через определенное время получим доход, в пять раз превышающий наши первоначальные вложения. Так что все очень конкретно.
Могу с уверенностью сказать, что одна из ошибок большинства управляющих заключается в том, что они пользуются очень общими словами и понятиями. Мне же для того, чтобы я начала понимать, чего от меня хотят, нужно проанализировать конкретные детали. Иными словами, недостаточно просто прийти к нам и сказать: <У нас миллиардный рынок, мы отличная команда - дайте нам денег! Но при этом мы не откроем вам секреты нашего бизнеса, а просто поклянемся, что обеспечим хорошую прибыль>. Слыша такие слова, я просто теряю дар речи!
ЖУК | Как долго рассматривается проект по привлечению инвестиций?
П. К.: До полугода. Чем четче план, чем яснее возможности, чем крепче и эффективнее команда управляющих, тем быстрее идет процесс оценки. Команда руководителей должна всегда смотреть на себя глазами человека, который сидит по другую сторону стола переговоров. Если вы знаете, что человеку напротив необходима доходность, которая будет превышать средние показатели, приведите определенные расчеты, предоставьте финансовую отчетность и покажите, что вы можете этого добиться, - конечно, помня о том, что с абсолютной точностью ничего утверждать нельзя.
Надо заметить, что венчурные предприятия в особенности тяготеют к повышенной секретности, заверяя нас в том, что они изобрели нечто совершенно невероятное и если мы дадим им деньги, они приоткроют свой секрет. В ответ на подобные заявления я могу сказать только одно: денег вы не получите, пока мы не узнаем, о чем идет речь.
ЖУК | Приятно осознавать, что средний бизнес тоже может рассчитывать на ваши инвестиции. Если крупные компании достаточно хорошо ориентируются на рынке, то средний бизнес не так хорошо осведомлен об имеющихся у него возможностях.
П. К.: Подобная проблема существует не только в России, но и в других странах, и над ее решением надо работать постоянно: говорить о ней, посещать различные торговые выставки, писать статьи. Но необходимо, чтобы компании малого и среднего бизнеса, претендующие на получение инвестиций, четко понимали, на что пойдут средства: тогда никто не будет тратить понапрасну свое время - ни претендующие на них, ни те, кто хочет вкладывать. Иногда малые или средние предприятия, обладая прочной основой для бизнеса и хорошей репутацией на рынке, многие годы дают совершенно стабильные показатели... и вдруг что-то у них происходит: то ли приходит новое поколение руководителей, то ли внезапно владелец компании оценивает ситуацию по-иному и говорит: <Давайте на том фундаменте, который мы заложили, развиваться дальше>. И компания начинает расти, а для этого роста необходимы инвестиции.
В заключение в качестве хорошего примера расскажу такую историю. В 1970-е гг. я работала в компании Child Craft, которая занималась продажей игрушек. К тому времени фирма существовала на рынке уже 46 лет и в основном поставляла свою продукцию в детские сады или в центры по уходу за детьми. Эта небольшая компания работала на местном уровне, и ее владелец не был заинтересован в развитии своего бизнеса. Но потом на предприятии появилась новая команда руководителей и была внедрена иная стратегия, в результате чего объемы продаж увеличились в десять раз, а впоследствии Child Craft была продана компании <Уолт Дисней>. В основе успеха компании были хорошая репутация, хорошие поставщики, хорошие клиенты и хорошая продукция.
Беседу провела Светлана Сергеева
Публикации - Пять критериев привлечения инвестиций