Партнеры


Цивилизация - это
стадия развития
общества, на которой
ничего нельзя сделать без
финансирования.

Из книги Э.Маккензи "14 000 фраз..."


Личный кабинет



Статистика




услуги бухгалтерского учета для вновь созданной компании

Карьера для курьера

Петрова Елена
DHL

Интервью с директором по работе с персоналом DHL в СНГ и странах Балтии Еленой Петровой
С декабря 2000 г. - по настоящее время - директор по персоналу DHL в СНГ и странах Балтии. В компании DHL в сферу обязанностей Елены Петровой входят разработка и внедрение компенсационной системы, которая включает в себя построение и внедрение бонусной и премиальной систем, оптимизацию тарифной сетки, систематизацию должностных инструкций и т. д., а также работа по оптимальной интеграции компании с подразделениями DANZAS с целью объединения их под единым брэндом DHL. При непосредственном участии Е. Петровой внедрены комплексный подход к оценке результатов и достижений сотрудников и, как часть данного процесса, система дальнейшего развития и подготовки персонала.
Кадровая политика и работа с персоналом - та сфера, где индивидуальность каждой отдельно взятой компании проявляется в полной мере. И хотя в последние годы российские компании стремятся копировать методы работы западных коллег, до мировых гигантов им еще далеко. Транснациональные компании подходят к вопросу работы с персоналом практически с научной точки зрения. В DHL оценивают лояльность персонала, эффективность тренингов, объективность отношения сотрудника к себе и коллегам. На все разработаны отдельные формулы, системы и стандарты. Директор по работе с персоналом DHL в СНГ и странах Балтии Елена Петрова раскрыла несколько секретов, как научить персонал не только качественно работать и с радостью учиться, но и не испытывать претензий к оплате труда. Что для российских тружеников как-то уж совсем нехарактерно.

ЖУК | Какова структура службы по работе с персоналом DHL, какие цели и задачи стоят перед вами?

Е. П. У нас очень небольшой отдел по работе с персоналом. Я отвечаю за HR-направление1 DHL в странах СНГ и Балтии. В каждой из стран есть свой отдел по работе с персоналом, причем количество его сотрудников зависит от страны. Как правило, каждый отдел выполняет все необходимые функции: в каждой стране есть сотрудник, занимающийся набором персонала, менеджер по административным вопросам и HR-менеджер. В мои задачи входит формирование стратегии работы с персоналом на всей территории региона, тактические же вопросы решаются на уровне HR-менеджеров стран. Но, естественно, мы работаем с ними в тесном контакте. Подчиняюсь я непосредственно региональному директору по СНГ и странам Балтии. Наша основная цель - управление человеческими ресурсами в полном объеме, начиная с базовых вопросов, связанных с построением определенных систем ранжирования персонала в зависимости от должностей, компенсационной системы: заработных плат, премий и дополнительных привилегий, таких как, например, предоставление служебных машин, мобильных телефонов и т.д., заканчивая стратегическими направлениями в управлении персоналом. Мы видим одной из важнейших задач развитие персонала, обучение и продвижение сотрудников по карьерной лестнице. Для нашей компании очень важен человеческий ресурс, поэтому мы очень серьезно относимся ко всему, что с этим связано. Мы не фабрика, у нас нет станков. Весь бизнес, который ведет DHL, построен на человеческом факторе. Это бизнес наших сотрудников.

DHL является мировым лидером экспресс-доставки и логистики. Сеть DHL охватывает более 220 стран и территорий мира. Штат компании по всему миру насчитывает более 170 тыс. высокопрофессиональных сотрудников. Российское отделение DHL насчитывает более 1000 сотрудников.

ЖУК | То есть вы еще и активно обучаете персонал?

Е. П.: Да, у нас есть свой тренинг-центр, единый для стран СНГ и Балтии, работающих по одному стандарту. Мы тратим на тренинги достаточно большие средства, около 1% от оборота всей компании. Спектр программ обучения очень широк. Приведу в пример программу <Добро пожаловать в DHL>, которая разработана для новичков компании. Первый день работы сотрудника в DHL - это одновременно и первый день прохождения программы. Она рассчитана на четыре дня и дает полное представление о структуре DHL и об особенностях нашего бизнеса. Часть дня каждый новый сотрудник ездит с курьером, чтобы увидеть бизнес изнутри.
Поскольку для компании характерно <растить> сотрудников на позиции менеджеров высшего и среднего звена изнутри, то на данные должности люди <со стороны> приходят к нам нечасто. Исключение составляют менеджеры общих направлений, таких как финансы, управление персоналом, информационные технологии и т. д. Для менеджмента у нас есть специализированная программа. Конкурентов на рынке экспресс-услуг не так много, а вот фрейд-форвардинговых компаний, занимающихся перевозкой тяжелых грузов, на рынке достаточно. Но качество услуг, которое мы обеспечиваем своим клиентам, уникально. Для нас уровень и качество сервиса, предоставляемые клиентам, стоят во главе угла, соответственно тренинговые программы ориентированы именно на это. Естественно, у нас есть и программы общего развития персонала: компьютерный, языковый тренинги и т. п. Часть программ носит узкоспециализированный характер и рассчитана на развитие персонала конкретного отдела. Например, предусмотрена специальная программа для агентов центра по обслуживанию клиентов, которых знакомят с общими понятиями о том, как разговаривать по телефону, как бороться со стрессом, как предлагать клиентам наши услуги и т. д. В центре по обслуживанию клиентов есть специальные сотрудники (мы называем их coachers - <тренеры>), ежедневно работающие с агентами по обслуживанию клиентов. Для улучшения уровня предоставляемого сервиса мы проводим выборочную запись телефонных разговоров агентов. Раз в месяц <тренер> прослушивает эти пленки и проводит с каждым конкретным человеком обсуждение записи разговора, обращая особое внимание на допущенные ошибки и подсказывая способы, при помощи которых этих ошибок можно избежать.
Подобная система работы с персоналом отлажена у нас и в отделе, связанном с таможенными операциями: его сотрудники тоже непосредственно работают с клиентами, поэтому к ним применяется точно такой же стандарт. Есть свои программы и для отдела продаж. Их особенность в том, что <тренер> не только проводит тренинг, на котором обсуждаются конкретные ситуации, но и по определенному графику ездит с каждым из сотрудников на визиты к клиентам компании, а потом разбирает, что было сделано хорошо и какие недостатки можно исправить. Есть и другие тренинговые программы, но они уже больше зависят от того, какие потребности были выявлены в том или ином отделе.

ЖУК | Кто и каким образом определяет потребности и проблемы персонала?

Е. П.: У нас в компании работает система оценки деятельности персонала - performance appraisal. Этот процесс разделен на две части. В первой части оценивается, как сотрудник справился с целями и задачами, поставленными ему на год. Вторая часть связана с компетенциями, то есть суммой знаний, навыков и поведенческих характеристик, которыми необходимо обладать человеку для 100%-ного выполнения своей работы. Компетенции зависят от занимаемой должности и отдела, в котором работает сотрудник. Исходя из того, какие поведенческие характеристики демонстрирует сотрудник, вышестоящий менеджер обсуждает с ним правильность действий и соответствие занимаемой должности. Через такую оценку своей работы проходят все сотрудники, включая генерального директора, компетенции которого анализируются уже в штаб-квартире компании его непосредственными руководителями. В результате выявляются те стороны, которые человеку необходимо улучшать, выясняются причины совершенных ошибок. Когда у нас выявляется определенное количество людей с идентичными проблемами (например, они испытывают трудности в управлении командой, при проведении презентации, при поддержании интереса аудитории и т. д.), мы организуем для них тренинг по соответствующей теме.

ЖУК | Каким образом вы отбираете новый персонал для компании?

Е. П.: Отбор персонала мы проводим, используя методику целенаправленного отбора (targeted selection). Суть ее заключается в том, что для каждой должности прописан определенный профайл (profile), устанавливающий, какие знания и качества необходимы для выполнения той или иной работы. Естественно, что по характеру человек, работающий в должности бухгалтера, отличается от коммерческого представителя. Задача менеджера по набору персонала - проверить кандидата на соответствие профайлу должности. Зачастую для этого достаточно личной встречи с кандидатом, но иногда используются и специальные тесты. В процесс отбора кандидатов мы в обязательном порядке вовлекаем линейных менеджеров. Все они в прошлом году прошли тренинг <Поведенческий подход при проведении собеседования с потенциальным кандидатом> (Behavioral Approach Interviews), обучающий проведению интервью, основанного на поведенческих характеристиках. Мы договорились с агентствами по набору персонала и пригласили на тренинг реальных кандидатов, чтобы менеджеры могли применить полученные знания на практике при проведении интервью с кандидатом на определенную должность. Во всех тренинговых программах мы стараемся совместить теоретическую и практическую части. Когда мы делали в прошлом году большую менеджерскую программу, то взяли из стратегического плана компании шесть реальных проектов, решения для которых предлагалось найти на тренинге. В итоге три проекта реализовали именно по тем решениям, которые были приняты на тренинге.

ЖУК | DHL - транснациональная компания. Отличаются ли методы работы с персоналом в нашем регионе от методов, практикуемых в других странах?

Е. П.: Естественно, определенная специфика, обусловленная культурными различиями, существует. Есть разница между Восточной Европой и нами. Мы относимся к развивающемуся рынку, куда входят страны Балтии, Ближнего Востока и Африки. Но я могу сказать, что у нас общие направления с Восточной Европой. А стратегия одна для всех - компания должна вести свой бизнес и приносить прибыль. Описания должностей до определенного уровня менеджмента одинаковые во всех филиалах компании по всему миру. Например, прямые подчиненные генерального директора считаются стратегическим ресурсом компании и ее филиалов, поэтому для них профайл един независимо от того, в какой стране они работают. Для персонала среднего и низшего звена требования общеевропейские, но с определенными локальными особенностями. Например, профайл наших менеджеров по продажам несколько отличается от профайлов менеджеров аналогичного направления в других странах: у нас другие клиенты, и с ними надо по-другому работать. Если представить нашу компанию в виде дерева, то <ствол> - это общемировой стандарт, <веточки> мы стараемся делать едиными для регионов стран СНГ и Балтии, а <листочки> - это локальные решения для каждой конкретной страны и даже города.

ЖУК | В чем суть изучения мнения персонала, которое проводит DHL?

Е. П.: При проведении опроса мнения сотрудников мы ставим своей целью изучить мнение сотрудников DHL по целому ряду вопросов. Это абсолютно уникальная система, разработанная специально для DHL, хотя я знаю, что некоторые компании тоже проводят подобные исследования. В опросном листе, который заполняет сотрудник, около 150 вопросов, сгруппированных по категориям. Есть вопросы, связанные с тем, насколько человек доволен своей работой, своей компенсацией, менеджментом компании, понимает ли он стратегическое направление компании и т. д. Система абсолютно конфиденциальная. Каждый сотрудник получает пароль доступа к компьютерной программе. Пароль сгенерирован на основе случайных чисел. Мы действительно не можем отследить, кто нам отвечал. В течение недели каждый сотрудник имеет возможность заполнить такую анкету, затем база данных обрабатывается и анализируется. По итогам опроса прошлого года мы провели ряд <круглых столов> для персонала, на которых проинформировали сотрудников, какие результаты были получены, и поинтересовались их мнением, какие действия нам следует предпринять. Был составлен план действий, назначены ответственные по каждому пункту, определены сроки. Затем изменения были введены в каждодневную практику компании.

ЖУК | Как давно появилась эта система?

Е. П.: Вообще, это традиционная система для DHL. Но у нас был большой перерыв: последний раз такое исследование проводилось в 1999 г., сразу после кризиса, и результаты были не очень хорошими.
В принципе подобные исследования проводятся каждые два года в представительствах компании DHL по всему миру. А потом результаты сравниваются и определяется, насколько в различных регионах мира люди довольны DHL как работодателем.

ЖУК | Насколько недоверчиво отнесся российский персонал к этому исследованию? Приходилось ли проводить разъяснительную работу?

Е. П.: Подготовку к исследованию мы провели по всем правилам вывода нового товара на рынок. Организовали своего рода рекламную кампанию внутри DHL, работали с менеджментом, разъясняли, почему и для чего надо принять в этом участие. Поскольку в русском человеке живет недоверие ко всему и вся, мы уделяли особое внимание соблюдению конфиденциальности, стараясь максимально погасить недоверие к опросу. Поэтому центральный блок системы находится не в Москве, а в штаб-квартире DHL в Брюсселе. Фактически сотрудникам компании просто был предоставлен кратковременный доступ в систему, а потом мы уже получили готовый результат. То есть все данные обрабатывались не у нас.

ЖУК | Участие было добровольным? Сотрудники какой категории были особенно активны?

Е. П.: Абсолютно добровольное. В результате в исследовании приняли участие 82% сотрудников от общего числа работающих в компании. Сказать что-то определенное можно только по крупным категориям, и то ориентировочно. Набрав пароль и получив доступ в систему, сотрудник должен был ответить, в каком городе он работает и к какой из четырех категорий персонала себя относит: топ-менеджер, менеджер среднего звена, специалист или сотрудник низшего звена. Ответ на этот вопрос - на совести каждого респондента. Но, судя по всему, люди были достаточно честными. Я могу сказать, что были представлены все группы сотрудников примерно в той пропорции, в какой они у нас и работают. Мы считаем, что все прошло достаточно успешно. Мы собрали хорошую выборку и получили ответы на те вопросы, которые нас интересовали.

ЖУК | Какие выводы были сделаны?

Е. П.: Нас очень порадовало, что большинство сотрудников (74%) считают, что их труд оплачивается адекватно. Мы были даже удивлены, поскольку для России это не очень свойственно. Среди прочих был вопрос, связанный с развитием персонала. В результате мы изменили свою стратегию по тренингам на 2004 г. Люди попросили больше концентрироваться на индивидуальных программах, а не на программах для всей компании. В течение последних трех лет мы старались весь менеджмент <пропустить> через максимальное количество программ, чтобы дать обширный спектр знаний.
В этом году будем больше концентрироваться на потребностях конкретного отдела. Вот это, пожалуй, самый яркий пример того, что было сделано по результатам исследования.
Порадовало нас и то, что люди сказали, что видят конкретную цель, знают свои задачи и понимают стратегию компании. Это приятно, поскольку последние два года мы очень много времени уделяли этим вопросам внутри компании. Мы активно развивали корпоративную культуру и старались сориентировать персонал на достижение конечного результата. Соответственно, на этой базе строились программы, связанные с корпоративной культурой. Наша компенсационная система также мотивирует людей на достижение конечного результата, так как сотрудник получает не только фиксированную зарплату, но и бонус, который зависит от результатов его труда. Для нас важно, чтобы люди понимали, что от эффективности труда зависит уровень компенсации.

ЖУК | Но не может же все быть столь радужным, чем-то сотрудники были недовольны?

Е. П.: Сотрудники были отчасти недовольны нагрузкой и объемом работы. Но в подобных исследованиях об этом факторе упоминают всегда. Также, основываясь на откликах, полученных от персонала, мы организовали ежемесячные встречи с генеральным директором DHL, на которых каждый сотрудник компании имеет возможность получить информацию <из первых рук>. Пожалуй, это наиболее яркие примеры пожеланий сотрудников по улучшению деятельности компании. Результаты исследования помогли оценить те усилия, которые были предприняты компанией за последние два-три года. Мы действительно уделяли большое внимание работе с персоналом. Проводили тренинги по корпоративной культуре, по стратегии. Собрали на двухдневный тренинг персонал всех регионов СНГ и в игровой форме рассказали людям о нашей стратегии, о том, что мы делаем сейчас и что будем делать дальше. Еще одна большая корпоративная программа с участием всего российского персонала была направлена на обсуждение того, что мы всемирная компания: мы объясняли наши ценности, нашу миссию, наши глобальные цели. Это был торжественный вечер с выступлением генерального директора, лазерным шоу, награждением сотрудников, проработавших в компании больше 10 лет.

ЖУК | Каким образом можно оценить эффективность работы департамента по персоналу?

Е. П.: На самом деле для всего рынка оценить эффективность работы службы персонала представляется достаточно сложным. По моему мнению, с этой сложностью, с которой сталкиваются все участники рынка. Не пришли к единому решению и мы. У нас работает система KPI - key performance indicators (оценка ключевых индикаторов эффективности), а также система balanced scorecards (система сбалансированных показателей), которая позволяет оценить в процентном соотношении степень соответствия отдела по работе с персоналом корпоративным правилам, политикам и процедурам в зависимости от успешности выполнения определенных задач. Оценивается около 25-30 параметров, связанных со всем, что касается нашей службы: деятельностью отдела тренингов, компенсационной системой, набором персонала и т. д. С одной стороны, руководитель сам оценивает работу своей службы. С другой стороны, контроль осуществляет руководитель службы в каждой стране. Когда я приезжаю в офисы DHL в нашем регионе, то беру последнюю scorecard (карту оценки) и проверяю, насколько указанные данные соответствуют действительности. Например, указано, что 80% сотрудников подписали должностные инструкции, я беру и выборочно проверяю, так ли это. Параметров, которые можно проверить, много: это и должностные инструкции, и бонусная система, которая едина для всех, и административная работа (трудовые договоры, приказы и т. п.), и процент людей, прошедших тренинги. У нас есть такой показатель - training hours: мы считаем, сколько рабочих дней было потрачено на тренинг. Есть определенные внутренние показатели, которые важны только для нас, поскольку каждая компания сама решает, сколько она хочет и может тратить на тренинги. Мы рассчитываем этот показатель как по категориям персонала, так и по уровню каждой должности, определяя, сколько людей на каждом уровне прошло программы за год.
Если говорить об оценке эффективности сотрудников, то мы также используем оценку <360 градусов>. Это очень популярная сейчас система, представляющая собой специальный вопросник, который рассылается сотруднику, его сослуживцам, находящимся на одном с ним уровне, его непосредственному руководителю и подчиненным. Все отвечают на одни и те же вопросы, оценивающие поведенческие характеристики конкретного сотрудника. На каждый вопрос есть 5 вариантов ответа: от <никогда так не делает> до <поступает так всегда>. Потом мы анализируем, насколько все полученные мнения совпадают. Это дает хороший объективный результат.
К сожалению, мы пока не нашли методики, которая позволила бы нам абсолютно четко посчитать, сколько вернулось в оборот компании от вложенных в персонал средств. Это невозможно, это абстрактная единица. Поэтому мы и используем абстрактные методы измерения - оцениваем эффективность тренинга. Определенный индикатор дает анализ компетенций. Мы сравниваем, какие компетенции были не очень высокими в прошлом году и как они изменились за год после проведения тренинга. Для нас важнее тенденции и динамика, а не какие-то конкретные цифры. Естественно, показателем эффективности службы по работе с персоналом является то, насколько доволен службой генеральный директор компании в каждой конкретной стране. Определенное понимание дает и то, насколько у нас высока оборачиваемость персонала, т. е. <текучка>.

ЖУК | И какова она в DHL?

Е. П.: Я не могу сказать, что она очень маленькая, но в то же время очень трудно оценить средний показатель для нашей индустрии. Кроме DHL, на рынке всего лишь три крупные компании, а по четырем компаниям невозможно провести исследование: никто не откроет свою базу данных. Но в общем по рынку по показателю оборачиваемости персонала мы где-то посередине. Есть должности, где <текучка> традиционно высока, - это персонал начальных позиций: курьеры, сортировщики, агенты по обслуживанию клиентов и т. п. Единственное, что радует, что, хотя оборачиваемость на этих позициях большая, люди в основном уходят не <на улицу>, а остаются в компании и продвигаются по карьерной лестнице. То есть это просто первая ступенька.

ЖУК | Когда человек приходит на начальные позиции, ему сразу говорят о возможных перспективах?

Е. П.: Да, это часть нашей первичной тренинговой программы, о которой я уже говорила. В качестве примера мы приводим реальные случаи, так называемые истории успеха. Например, человек пришел на позицию координатора по безопасности, а через 7 лет стал региональным директором в Казахстане. Другой сотрудник, пришедший администратором в отдел продаж, сейчас работает в штаб-квартире в Брюсселе и отвечает за ценовую стратегию всей Восточной Европы. И таких примеров очень много.

Беседу провела Римма Авшалумова


www.garussevent.ru ведущий на свадьбу в санкт петербурге



  Станьте нашим автором





Виды и признаки служебных совещаний

СМК: Недуги внедрения и функциони...

Особенности подбора персонала в о...

Корпоративная культура

Десять раз отмерь, один раз струк...

Дьяволята организационных структур

Одноразовый управленец

Право на судебную защиту – миф ил...

Константы и переменные

Аудит не повредит