Партнеры


Ничто никогда не
строится в срок и в
пределах сметы.

Закон Хеопса


Личный кабинет



i=523
Статистика




Аудит не повредит

Енин Евгений
( Председатель комитета по аудиту ОАО "ЮТК", заместитель директора некоммерческого партнерства "Российский институт директоров" )
Подгорная Любовь
( Директор департамента внутреннего аудита ОАО "ЮТК" )

В настоящее время наблюдается тенденция расширения полномочий и ответственности совета директоров, а это неизменно требует пересмотра всей системы корпоративного управления и внутреннего контроля в том числе.
При определении эффективности и адекватности системы внутреннего контроля в первую очередь учитываются не конкретные формы, методы и технологии контроля, не количество людей, занятых подобной деятельностью, и не количество проведенных ими проверок или выявленных ошибок, а действия менеджмента компании, направленные на встраивание внутреннего контроля во все бизнес-процессы, своевременную оценку рисков и мер по их минимизации.

Сейчас можно смело говорить о том, что происходящие качественные изменения затронули и службу внутреннего аудита.
Исторически сложилось так, что на начальном этапе формирования системы внутреннего аудита эта служба, несмотря на свое новое название, по-прежнему выполняла в основном контрольно-ревизионную функцию и осуществляла контроль операционной деятельности. Объяснялось это тем, что чаще всего в компании не было четкого разделения функций управления между менеджментом и советом директоров, и подчиненность внутреннего аудита совету директоров не предусматривалась; соответственно, единственным заказчиком и работодателем службы выступал менеджмент.
В подобной ситуации ни о какой независимости и объективности результатов деятельности службы внутреннего аудита не может идти и речи. Совет директоров (далее - СД) в лучшем случае заслушивал годовые отчеты ее руководителя и утверждал подготовленный менеджментом годовой план проверок.
Какие же меры позволили повысить эффективность и адекватность внутреннего контроля в ОАО "ЮТК"? Поговорим об этом подробнее.
Активизация работы комитетов СД, в том числе и комитета по аудиту, повлекла за собой расширение сферы деятельности комитетов, круга обсуждаемых вопросов и принимаемых решений, в результате чего возникла потребность в более полной и объективной информации о финансово-хозяйственной деятельности компании. Параллельно с процессом активизации деятельности комитетов и совета директоров четче определились области ответственности менеджмента и СД.
Распределение ответственности СД и менеджмента, а также потребность комитета по аудиту в объективной информации определили выход департамента внутреннего аудита из прямого подчинения менеджменту компании и подотчетность СД через комитет по аудиту, так как последний непосредственно взаимодействует с департаментом внутреннего аудита и определяет его задачи и приоритеты деятельности.

Этапы развития внутреннего аудита в ОАО "ЮТК"
1-й этап: 2002-2004 гг.
В этот период происходит создание и формирование компании путем реорганизации в форме слияния нескольких независимых обществ и выделения службы внутреннего аудита в отдельную структуру (департамент), функционально подчиненную СД, что нашло свое отражение в уставе компании.
Основные подходы и направления деятельности департамента: планирование внутреннего аудита на основе проверок деятельности всех структурных подразделений общества исходя из их количества и периодичности, объема и видов деятельности с целью получения значительного объема информации о деятельности структурных подразделений и филиалов. Осуществление комплексных, аудиторских проверок и внезапных ревизий, инвентаризаций.
Достигнутые результаты: выявление неэффективных подразделений, видов деятельности, получение материала для сравнительного анализа в целом по компании (оценки лучшего и худшего опыта). Подчиненность СД формализована в годовом плане работы департамента и отчете о его выполнении; постановка задач и контроль деятельности в большей степени осуществляются исполнительными органами общества.

2-й этап: 2005-2006 гг.
Этот этап характеризуется дальнейшим развитием и совершенствованием организационной структуры общества в условиях роста конкуренции на рынке услуг и совершенствования системы внутреннего аудита.
Основные подходы и направления деятельности департамента - планирование внутреннего аудита, сконцентрированное на рисках:
# привязка объектов аудита к значимым рискам бизнес-процессов;
# увеличение количества процедур превентивного контроля, проводимых внутренним аудитом;
# разработка плана внутреннего аудита, охватывающего объекты с существенными рисками.
Расширяется объем функций, направленных на превентивный контроль; реализуется проект по внедрению системы управления операционными рисками.
Достигнутые результаты: выявляются риски, которые не были обнаружены в прошлом (риски внедрения различных систем, нормативные риски и риски законодательного регулирования; риски интеграции, слияний и объединений; риски человеческого фактора и др.). Намечается тенденция перехода от операционного контроля к риск-ориентированному аудиту и реализации процедур по выявлению, мониторингу значимых рисков. Возрастает роль СД и комитета по аудиту в планировании деятельности и отчетности службы, осуществляющей функции внутреннего контроля.

3-й этап: 2007-2010 гг.
Данная стадия характеризуется возрастанием конкуренции в области телекоммуникаций и связи, бурным развитием новых технологий.
Основные направления деятельности департамента - планирование внутреннего аудита и всех аспектов его деятельности с фокусировкой на стратегиях и планах перспективного развития:
# привязка объектов аудита к ключевым стратегиям и бизнес-рискам;
# разработка плана внутреннего аудита, охватывающего объекты с существенными стратегическими рисками, в зависимости от того, какими компетенциями (навыками, опытом, знаниями) обладают сотрудники службы внутреннего аудита.
Планируемые результаты:
# выявляются и оцениваются возможные стратегические риски, оценивается эффективность мероприятий по минимизации таковых;
# наблюдается тенденция к проведению финансового аудита, аудита безопасности систем и всестороннему анализу деятельности общества;
# усиливается взаимодействие с комитетом по аудиту, происходят изменения структуры, функций департамента с централизацией подчинения на уровне генеральной дирекции. Служба становится менее зависимой от исполнительных органов общества.
Таким образом, эволюция внутреннего аудита, на наш взгляд, тесно связана с развитием и зрелостью самого общества, с теми задачами, которые ставятся акционерами перед менеджментом, и, безусловно, с ростом требований, выдвигаемых рынком. Для инвесторов компании важна прозрачность управления; помимо размера прибыли и дивидендов их интересует, каким образом функционирует механизм принятия решений на разных уровнях системы управления и контроля в компании, прописаны ли процедуры, положения, регламенты, выполняются ли они.
С учетом интересов инвесторов, важности приоритетных для них вопросов в ОАО "ЮТК" была сделана попытка переосмыслить содержание используемых обществом локальных документов.
Комитет по аудиту нашей компании принял решение о пересмотре внутренних документов общества, отражающих вопросы организации внутреннего контроля. Поскольку компания входит в холдинг ОАО "Связьинвест", который является ее мажоритарным акционером, необходимо было предварительно получить одобрение со стороны профильных служб холдинга. После серии консультаций с представителями этих служб, в значительной степени поддержавших идею, при непосредственном и активном участии самого департамента внутреннего аудита были проанализированы действующие с 2003 г. Положение о департаменте внутреннего аудита ОАО "ЮТК" и Положение о системе внутреннего контроля.
Изучение документов проводилось с целью выявления слабых сторон регламентации взаимоотношений и деятельности СД, комитета по аудиту, департамента внутреннего аудита и менеджмента, снижающих эффективность преобразований в сфере внутреннего контроля. Анализ был проведен по трем направлениям:
# соответствие стандартам корпоративного управления, принятым в России;
# отражение передовой практики корпоративного управления;
# отражение особенностей структуры, деятельности и механизмов взаимодействия комитета по аудиту и департамента внутреннего аудита в конкретной организации.
Полученные результаты лишний раз убедили в необходимости актуализации действующих документов, зачастую в полной мере не отражающих реальное состояние функций внутреннего аудита, уровня коммуникаций, что косвенно могло влиять на темпы роста привлекательности компании для акционеров, поскольку культура внутреннего аудита - это неотъемлемая часть внутренней культуры организации в целом.
В процессе работы был составлен перечень вопросов, решение которых должно обеспечивать эффективность внутреннего контроля. К таким вопросам, прежде всего, необходимо отнести следующие:
# механизмы сохранения независимости внутреннего контроля;
# уровень профессиональной подготовки внутренних аудиторов;
# подчиненность - функциональная и административная;
# распределение компетенции, ответственности, прав и функций между СД, высшим руководством и внутренними аудиторами - сторонами, заинтересованными в вопросах корпоративного управления;
# четкое определение верных целевых ориентиров на перспективу и целей ежедневной работы;
# разработка правил поведения в случае конфликта интересов между СД, высшим руководством, внешним аудитором и внутренними аудиторами;
# обеспечение пользователей и заинтересованных сторон полной, своевременной, объективной информацией, необходимой для продуктивной работы;
# создание дополнительной вертикали внутреннего контроля в лице председателя комитета по аудиту, директора департамента внутреннего аудита и определение их компетенции, прав и обязанностей;
# обеспечение централизованного руководства структурными единицами департамента внутреннего аудита, включая расположенные в филиалах (при наличии у компании филиальной сети);
# унификация контрольных процедур, организация непрерывной работы по разработке, апробации и внедрению новых приемов, подходов, методов и средств формирования культуры контроля.
Были вынесены на согласование разработанные проекты следующих документов ОАО "ЮТК": "Положение о департаменте внутреннего аудита" (новая редакция), "Положение о системе внутреннего контроля" (новая редакция) и "Регламент взаимодействия департамента внутреннего аудита с комитетом по аудиту" (новый документ). Одновременно была подготовлена новая редакция Положения о комитете по аудиту. После рассмотрения указанных документов комитетом по аудиту они были рекомендованы СД для утверждения. На совете директоров было принято 80% изменений и дополнений, предложенных для внесения в нормативные документы компании.

Суть отдельных нововведений
Новое положение, в частности, закрепило за департаментом ряд новых функций или расширило действующие, которые необходимы на текущем этапе развития:
# мониторинг мероприятий, осуществляемых менеджментом по управлению рисками, включая риски корпоративного управления. Проверка полноты и эффективности процедур управления рисками (планов, стратегий, методик, программ, правил, положений и процедур совершения финансово-хозяйственных операций и сделок);
# анализ отдельных бизнес-процессов на соответствие действующим политикам и регламентам;
# анализ предложений менеджмента по минимизации выявленных рисков;
# экспертиза проектов, согласование организационно-распорядительных документов и локальных нормативных актов с целью обеспечения соответствия их содержания действующему законодательству Российской Федерации, уставу общества, внутренним нормативным документам общества;
# оценка экономической целесообразности и эффективности, совершенных обществом финансовых и хозяйственных операций. Проверка контролей по защите активов общества и применяемых способов (методов) обеспечения сохранности имущества общества;
# проверка и оценка эффективности существующей системы внутреннего контроля, (процессов и процедур внутреннего контроля); формирование необходимой контрольной среды, средств внутреннего контроля (организационных мер, методик, процедур, образующих систему внутреннего контроля общества). Итогом проведенной работы явилось создание базы внутренних нормативных документов общества, на основании которой можно строить работу по совершенствованию деятельности внутреннего аудита, направленную в большей степени на аудиты, цель которых будет заключаться в повышении эффективности управления путем повышения эффективности системы контролей, а также обеспечение разумных гарантий достоверности финансовой отчетности как по РСБУ, так и МСФО.
В настоящее время департамент внутреннего аудита при участии комитета по аудиту проводит работу по организации деятельности органов внутреннего контроля в соответствии с принятыми редакциями положений. Ожидается, что проведенные мероприятия позволят упорядочить управленческие процессы, активизировать деятельность комитета по аудиту, улучшить имидж компании и, как следствие, повысить ее конкурентоспособность.
Конечно, работа над вышеперечисленными вопросами не может не оказать влияния на реорганизацию всей системы контроля, но это лишь еще раз доказывает, что внутренний контроль действительно является одним из рычагов управления, а разумно организованный - детально выверенный, регулярный - служит очень действенным инструментом по защите бизнеса компании и интересов инвесторов.

* * *

К сожалению, до сих пор в существующей практике работы служб внутреннего аудита совершенно отсутствует функция, позволяющая повышать информированность совета директоров по вопросам изменения отраслевых законодательных и регулятивных норм, применения лучших практик корпоративного управления и следования основополагающим принципам внутреннего контроля. Высокий уровень работы внутреннего аудита в этих направлениях, тесное взаимодействие СД и внутреннего аудита, а также четкая организация процесса внутреннего контроля, разработанного менеджментом, позволит СД на должном уровне выполнять свои обязанности.

Комментарий специалиста
Василий Кудрин
старший менеджер, руководитель направления в области внутреннего аудита компании "Эрнст энд Янг" в СНГ
Подотчетность внутреннего аудита именно комитету по аудиту в составе совета директоров имеет определенный смысл. Дело в том, что комитеты по аудиту, особенно в публичных компаниях, состоят в основном или полностью из независимых директоров. При такой системе повышается независимость внутреннего аудита не только от менеджмента, но и от отдельных крупных акционеров/владельцев компании, имеющих больший контроль над бизнесом, нежели миноритарии и другие заинтересованные стороны.
Cогласно Международному исследованию в области внутреннего аудита, проведенному компанией "Эрнст энд Янг" в 2007 г., основные ожидания от внутреннего аудита со стороны комитета по аудиту и менеджмента - оценка и отчет о недостатках в системе внутреннего контроля, информирование об основных рисках компании и рекомендации по совершенствованию процессов контроля.
Одним из основных направлений деятельности департамента внутреннего аудита, по словам авторов, является планирование, сконцентрированное на рисках. Такое планирование позволяет внутреннему аудиту избегать некоторой "софистики", например излишнего углубления в те процессы и операции, в которых не проявляются критичные для компании риски, или в проблему разделения бизнес- и контрольных процессов. При таком подходе первично именно внимание к рискам, а процесс рассматривается как единая цепочка действий, основных и контрольных. По результатам аудита может быть рекомендовано не только усиление контрольных процедур и механизмов, но и реинжиниринг бизнес-процесса в целом.
Такой метод, согласно нашим наблюдениям, наиболее ценен: 36% процентов опрошенных, в основном главы служб внутреннего аудита, отметили, что внедрение рекомендаций по улучшению бизнес-процессов является одним из трех основных ожиданий менеджмента от внутреннего аудита, и только 17% участников проведенного нами опроса заявили, что это одно из трех основных ожиданий комитета по аудиту. В результате риск-фокусированный подход дает современным службам внутреннего аудита возможность учитывать как интересы комитетов по аудиту, уделяющих внимание рискам и соблюдению законодательных норм, так и интересы менеджмента, постоянно задающегося вопросом эффективности инвестиций во внутренний аудит.
Авторы отмечают, что в результате такой организации деятельности внутреннего аудита выявляются риски, которые ранее не были идентифицированы. По этому поводу необходимо заметить, что в недавнем прошлом многие наиболее характерные проблемы отечественных компаний не охватывались службами внутреннего аудита. Связано это было с тем, что план аудита готовился исходя из компетенций и пожеланий сотрудников, входящих в подразделение внутреннего аудита, а не на основе рисков. В результате в фокус внутреннего аудита совершенно не попадали такие области (а вместе с ними и целые группы рисков), как приобретения и продажи бизнес-активов, налоги, экологическая политика, управление крупными контрактами, управление инвестиционными проектами, внедрение различных систем, вопросы соблюдения законодательства. Так, M&A-инициативы вообще не входят в круг обязанностей большинства служб внутреннего аудита, хотя, во-первых, это те участки бизнеса, благодаря которым в последние годы в основном формируется стоимость очень многих российских компаний, а во-вторых, как правило, такие стратегические участки подвержены риску на уровне существенно выше среднего по компании. Тем не менее роль внутреннего аудита здесь очевидна и вовсе не ограничивается только проверками постфактум, когда сделка уже закрыта, или участием в Due Diligence. Роль внутреннего аудита в этом случае наиболее эффективно может проявиться, если охватывается вся цепочка от стратегии и планирования подобных корпоративных инициатив (проектов) до закрытия конкретных сделок и процессов интеграции/дезинтеграции.
В процессе исследования участники проведенного нами опроса - главы служб внутреннего аудита отметили, что в течение следующих двух-трех лет ожидают определенного смещения ресурсов внутреннего аудита с традиционных областей на те, которые ранее не были замечены, особенно области, где проявляются бизнес- и операционные риски. В частности, большинство респондентов уже сегодня отметили роль внутреннего аудита в совершенствовании бизнес-процессов (73%), управлении контрактами (58%) и управлении крупными корпоративными программами, проектами, инициативами (57%), указав при этом, что существуют большие возможности увеличения эффективности служб внутреннего аудита в данных областях.






  Станьте нашим автором





Виды и признаки служебных совещаний

СМК: Недуги внедрения и функциони...

Особенности подбора персонала в о...

Корпоративная культура

Десять раз отмерь, один раз струк...

Дьяволята организационных структур

Одноразовый управленец

Право на судебную защиту – миф ил...

Константы и переменные

Аудит не повредит