Партнеры



Цивилизация - это
стадия развития
общества, на которой
ничего нельзя сделать без
финансирования.
Из книги Э.Маккензи "14 000 фраз..."


Личный кабинет



Email: [email protected]

Прагматичная HR-мечта

Зырянов Анна - Директор департамента по работе с персоналом холдинг "Сибур - Русские шины"
Сибур - Русские шины

Холдинг "Сибур - Русские шины", созданный 1 января 2006 г. в результате реструктуризации торгово-маркетинговой компании "Сибур - Русские шины", является крупнейшим в Центральной и Восточной Европе производителем шин.
В структуру холдинга входят четыре завода по производству шин: "Омскшина", "Ярославский шинный завод", "Уралшина", "Волтайр-Пром", а также завод по производству химических волокон "Сибур-Волжский", Саранский завод "Резинотехника" и исследовательский центр "Вершина".
Продукция холдинга "Сибур - Русские шины" используется при производстве автомобилей и самолетов, тракторов и комбайнов, строительных и карьерных машин, военной техники.

Интервью с директором департамента по работе с персоналом холдинга "Сибур - Русские шины" Анной Зыряновой

"Не дай вам Бог жить в эпоху перемен", - говорили древние китайские мудрецы.
Но современный мир меняется с головокружительной скоростью, не оставляя времени
на философские рассуждения. И бизнес - в авангарде этого процесса. Реструктуризации, слияния, смена собственников и прочие реорганизационные процессы требуют от акционеров и топ-менеджмента компаний филигранного владения технологиями внедрения изменений. Только в этом случае организация не только достойно встретит нежданные перемены, но и "заиграет" еще эффективнее. Правильно настроить персонал в этих условиях - значит обеспечить половину успеха.

ЖУК | Анна Владимировна, холдинг "Сибур - Русские шины" как самостоятельный бизнес существует на рынке не так давно. Какими были первые шаги?

А. З.: Решение о выделении шинного производства в самостоятельный бизнес было принято нашими акционерами - группой компаний в 2004 г. В результате реорганизации в рамках нового холдинга были объединены ключевые процессы: разработка новой продукции, производство, реализация и послепродажное обслуживание. Таким образом, вновь созданная компания приобрела автономный статус. В декабре 2005 г. компания стала операционно самостоятельной - в январе 2006-го, после новогодних праздников, сотрудники вернулись на работу уже совсем в другую организацию.
Если говорить о первых шагах, то они были направлены на построение эффективной системы управления компанией, формирование структуры и управленческой команды. Также важно на этапе реструктуризации не растерять тех "звезд" и "звездочек", которые в компании уже были.
У нас был определенный план внедрения изменений. Одной из первоочередных задач для руководства нового холдинга стало построение системы внутренних коммуникаций - не только бумажного и электронного документооборота, системы отчетности, но и донесения целей и сути произошедших изменений до сотрудников.
На этапе выстраивания системы следует определить критерии необходимости и достаточности информации для принятия решений и доведения целей до сотрудников, т. е. развивать систему внутрикорпоративных коммуникаций (собрания, внутренний портал, новости компании и т. п.) и оптимизировать отчетность. Для этого важно установить, какая информация необходима центру для принятия решений. Зачастую у головного офиса возникает искушение запросить как можно больше сведений, чтобы потом разобраться что к чему. Мы осознаем ошибочность этого подхода: предприятиям и филиалам он не приносит пользы.

ЖУК | Произошли ли в компании изменения, потребовавшие переучивания персонала?

А. З.: Да, один из первых глобальный проектов по обучению был реализован в сфере продаж. В 2005 г. мы начали выпускать брендированную продукцию, а для ее продвижения нужны совершенно другие технологии сбыта и иное качество работы. Просто продавать шины мы умеем, но продавать бренд пришлось учиться. Достаточно сложно было подготовить людей к тому, что теперь они должны работать по-другому. Считаю, что на данном этапе нам удалось выполнить задачу.
Совместно с руководителями блока продаж была разработана серия обучающих мероприятий - тренингов и семинаров. Отдельного упоминания заслуживает тренинг, точнее игра, во время которой каждый участник погружается в ситуацию разработки стратегии по продвижению бренда. Таким образом, мы получили возможность в игровой форме отработать навыки и обеспечить определенное понимание новых идей.
На 2006-2007 гг. мы определили следующие приоритеты в области обучения и развития персонала: качество, продажи и управленческие навыки. Большое внимание уделяется развитию лидерских и управленческих компетенций.

ЖУК | Наблюдались ли серьезные кадровые преобразования на предприятиях, входящих в холдинг? Пришлось ли сокращать штат?

А. З.: За этот год практически на все предприятия холдинга пришли новые генеральные директора. Это не значит, что старый менеджмент был плохим, - просто для решения новых, амбициозных задач нужны принципиально иные ключевые фигуры.
У нас нет времени на долгую раскачку: чтобы развивать шинный бизнес, необходимо в кратчайшие сроки реализовывать разработанную стратегию. И то, как мы пройдем данный этап, зависит от управленческой команды. Что касается сокращения персонала предприятий - предпочитаю называть это оптимизацией - оно также предусмотрено нашей стратегией развития. На этапе реорганизации сотрудники, не разделяющие новые цели и стратегию компании, покинули ее, но ключевых работников мы сохранили.

ЖУК | Насколько самостоятельны компании, входящие в холдинг?

А. З.: Корпоративный центр позиционирует себя как сервис для предприятий и филиалов - мы не планируем превращение в чиновничье-бюрократическую организацию, вызывающую у директоров заводов лишь негативные эмоции.
На этапе построения компании кране важно определить правила, по которым будут работать предприятия, КЦ и филиалы. При этом наша тактика - максимально привлекать руководителей предприятий и филиалов к принятию решений. Ведь именно им потом эти решения претворять в жизнь. Новые директора - грамотные и компетентные управленцы, прекрасно знающие, как донести цели и задачи холдинга до персонала.

ЖУК | По каким критериям Вы определяете количественную и качественную потребность в кадрах?

А. З.: На основании стратегического бизнес-плана холдинга и заявок подразделений. При этом существует план оптимизации численности сотрудников. Специалисты рассчитали, какой на данный момент должна быть целевая структура численности персонала. Эти показатели отражены в бизнес-плане. Одним из критериев оценки эффективности для директоров предприятий является численность персонала, а именно достижение установленных целевых значений.
Задачу формирования управленческой команды я как директор по персоналу считаю выполненной. В холдинг пришли менеджеры именно с теми компетенциями, которые необходимы для развития шинного бизнеса и руководства предприятиями.
Управленческую команду мы формировали в этом
году, приглашая специалистов из других производственных компаний: внутренних резервов на тот момент не было. Понадобилось определенное время, чтобы накопить кадровый потенциал, но я считаю, что сейчас мы уже готовы формировать резерв собственных управленческих кадров и "растить" людей с прицелом на регионы. Научить человека, воспитанного в нашей корпоративной культуре, всегда проще, чем взять со стороны того, кого предстоит "обращать в свою веру".

ЖУК | С какими трудностями сопряжена работа HR-менеджера в период реорганизации компании?

А. З.: Основная трудность в том, чтобы донести до людей цель изменений - объяснить, зачем все это делается. Когда начинается реорганизация, вопрос о будущем компании и перспективах продажи нового продукта волнует в большей степени руководителей: рядовых сотрудников прежде всего беспокоит, как изменятся их зарплата и условия труда. Разъяснительная работа необходима - люди не должны чувствовать себя в информационном вакууме.
Сложности при организации новой компании были связаны с переходным периодом, когда старые связи предприятий с материнской компанией "Сибур" стали разрушаться, а новые только отстраивались. Нужно было сформировать единое понимание целей шинного холдинга, разобраться, так ли их понимают на местах. Мы провели серию выездных сессий, на которых обсуждались глобальные перспективы совместного развития, а также несколько общих собраний сотрудников корпоративного центра, где выступил каждый топ-менеджер холдинга. Нам было очень важно, чтобы суть происходящих изменений понял каждый сотрудник головной компании, поскольку все они так или иначе общаются с филиалами и, соответственно, транслируют определенное понимание целей в регионы.
Пытаясь уйти от традиционных нудных заседаний с жесткой повесткой дня, мы пригласили тренера, который помог выстроить определенную последовательность обсуждений. Мы должны были не просто проинформировать сотрудников о новой стратегии и обязать к ее выполнению, а дать им возможность пропустить эти факты через себя, задать вопросы, выяснить подробности.
Следующий шаг - построение системы управления по целям. Этот проект мы планируем завершить к середине следующего года.

ЖУК | Проводилась ли оценка персонала компании? Каким образом в новом холдинге будет выстроена эта система?

А. З.: В прошлом году мы провели оценку в тестовом режиме. Пока это был пилотный проект. В нынешнем году запустим схему "сверху вниз": на первом этапе проведем оценку топ-менеджеров, затем руководителей на уровень ниже, и так до рядовых сотрудников. Любая оценка должна идти сверху: попросту говоря, как оценили тебя, так потом и ты будешь оценивать своих подчиненных.

ЖУК | Какое место в системе управления занимает подразделение HR?

А. З.: HR отвечает за один из важнейших ресурсов компании - за людей, а точнее, за обеспечение компании работниками необходимого уровня квалификации.
Важно позаботиться о том, чтобы у компании всегда был определенный запас прочности, кадровый резерв. Тогда в случае необходимости не придется метаться в поисках, скажем, генерального директора завода: в наших рядах уже должен быть человек, которого мы в долгосрочном периоде позиционируем на эту должность.

ЖУК | Каковы основные направления работы HR?

А. З.: Грамотное управление статьей "затраты на персонал" позволяет компании эффективно использовать не только человеческие, но и финансовые ресурсы. Последнее становится возможным, в том числе, благодаря разработке грамотной системы мотивации сотрудников и учету того факта, что люди, которые "вырастают" в компании, обходятся ей дешевле, чем специалисты, приглашенные извне.
Кроме того, необходимо сделать так, чтобы люди из компании не уходили, а для этого следует не только грамотно управлять системой вознаграждений и льгот, но и формировать, поддерживать определенную атмосферу в коллективе.
Вообще, мечта HR-директора - сделать так, чтобы фонд оплаты труда оставался в рамках, при этом производительность не падала, а доход сотрудников был на уровне среднерыночного. И это вполне достижимо - вопрос только в системе и настройке технологий. Мы стремимся к тому, чтобы людям было комфортно работать в нашей компании, чтобы у ворот заводов выстраивалась очередь из желающих влиться в нашу команду. Многое в этом направлении уже сделано, многое еще предстоит сделать. Считаю, что мы на верном пути - не случайно компании было присвоено звание "Лучший работодатель 2005 года".

Беседу провела Евгения Вежова Купить камеру гопро хиро 4. Купить бу камеру гопро.

ЖУК Купить детские носочки оптом. Детские носочки оптом. Прагматичная HR-мечта - Публикации 3 д игровые автоматы играть бесплатно и без регистрации

Средняя оценка участников (от 1 до 10) : 0   
Проголосовавших: 0
Комментарии отсутствуют