»Публикации / Новички у нас в почете!
»
  http://www.zhuk.net/page.php?id=97

Автор: , Отправлено: 2009-11-29 02:33.
Сладкова Надежда
Эконика

Смена работы, как утверждают психологи, - своего рода стресс для любого человека. Когда сотрудник приступает к выполнению своих новых обязанностей, ему нужна уверенность, что он востребован и движется в верном направлении, а коллектив принимает его в свою "стаю". Задача работодателя - создать доброжелательную обстановку, чтобы удержать нужного сотрудника, которого он так долго искал. О программе адаптации, разработанной в корпорации "ЭКОНИКА", рассказывает руководитель службы персонала компании Надежда Сладкова.

ЖУК | Надежда, почему Вы стали серьезно заниматься адаптацией новых сотрудников?

Н. С.: В этом году нашей компании исполняется 15 лет, и почти треть сотрудников - порядка 450 человек - можно считать ветеранами, т. е. они проработали здесь пять и более лет. Очень много тех, кто работает больше десяти лет - вот наиболее весомое подтверждение того, что компания всегда уделяла большое внимание привлечению людей, их адаптации в коллективе. Об этом заботились, даже когда не было службы персонала и команда топ-менеджеров самостоятельно производила набор сотрудников. Когда служба персонала была создана, одной из приоритетных задач осталось воспитание приверженности компании - это позволяет укреплять традиции, наращивать внутренний потенциал, формировать базу знаний, которыми опытные сотрудники будут делиться с новичками.
Служба персонала управляющей компании занимается стратегическими задачами, а в каждом дочернем предприятии есть свои отделы по работе с персоналом, выполняющие всю оперативную работу с сотрудниками. Они построены абсолютно зеркально по отношению к службе персонала управляющей компании: все управленческие процедуры и регламенты, которые обычно вырабатываются на верхнем уровне, могут быть инициированы и снизу, а затем распространиться на всю корпорацию.
У нас традиционно определяются стратегические цели на год; ставятся они и в сфере управления персоналом. Скажем, на 2004 г. намечены конкретные стратегические приоритеты по закреплению и адаптации ключевых сотрудников, которых мы долго искали и выбирали. На мой взгляд, эта задача актуальна для всех компаний, потому что рынок становится жестче. С одной стороны, требования работодателя повышаются: компании хотят видеть людей очень лояльных, эффективных, коммуникабельных, способных "врасти" в команду, вписаться в корпоративную культуру. С другой стороны, люди, которые приходят с рынка труда, обладают достаточно высокой самооценкой. Особенно это заметно, если человек получил степень MBA (Master of Business Administration) или имеет серьезный опыт в профильном сегменте бизнеса, а таких сейчас немало. Вот мы и пытаемся учесть требования со стороны работодателя, совместив их с ожиданиями работника и его возможностями.

Фирма "ЭКОНИКА" существует с 1989 г. В корпорации три направления бизнеса. Компания "ЭКОНИКА-Обувь" совместно с итальянскими дизайнерами разрабатывает коллекции эксклюзивных обувных марок, "ЭКОНИКА-Техно" производит и продает промышленное оборудование для российских производителей, "СИТИ - XXI век" активно участвует в формировании современного облика Москвы, инвестируя средства не только в строительство жилья в районах массовой и точечной застройки столицы, но и в строительство объектов социальной инфраструктуры.

ЖУК | Что такое "первый день в компании" для новичка?

Н. С.: В первый день, когда человек приходит к нам на работу, он для начала заполняет обычный пакет документов. Причем новичок должен прийти на час позднее остальных сотрудников, мы сознательно просим его об этом. Таким образом, сотрудники подразделения, где появляется новый человек, уже на рабочих местах, а менеджеры по персоналу, которые его встречают, настроены на то, чтобы "ввести" новичка в компанию. Могу сказать, что в 95% такая схема работает, т. е. изначально создается благоприятная атмосфера сотрудничества.
Для того чтобы создать нужный настрой, чтобы помочь человеку быстрее адаптироваться в коллективе, мы используем несколько приемов. Первый шаг - это вручение специального пакета материалов: ежедневник, ручка и мини-буклет, где рассказывается о корпорации. Причем в отличие от нашего классического буклета для партнеров - "серьезного", официального, этот предназначен исключительно для внутреннего пользования. Он выполнен в неформальном стиле: забавные картинки из нашей корпоративной жизни невольно заставляют улыбнуться, на какую бы серьезную позицию ни пришел человек. Вместе с тем новичок действительно получает все необходимые сведения об истории компании, миссии, целях, приоритетах, ценностях, социальном пакете; есть и справочная информация. А потом дома человек с удовольствием показывает буклет родным, так что в определенной мере происходит вхождение в "ЭКОНИКУ" целой семьи.
Далее наша задача - представить нового сотрудника коллегам. Конечно, не всегда все развивается точно по плану, поэтому у нас предусмотрено несколько вариантов. Руководитель отдела персонала и менеджер по персоналу, который нанимал сотрудника, должны отследить, кто и в какой день будет заниматься тем или иным "новобранцем". Ведь человек пришел в новый мир, где он поначалу испытывает дискомфорт: ему надо задавать много вопросов, он осваивается в офисе, и чтобы снять это напряжение первого дня, нужен "наставник" - либо непосредственный руководитель, либо менеджер по персоналу, т. е. кто-то знакомый по первым собеседованиям. Второй прием тоже из разряда неформальных. Каждый человек, проводя первый день в новой обстановке, чувствует себя немного скованно. Чтобы снять это напряжение, новичка, как правило, приглашает либо его наставник, либо его непосредственный руководитель, либо куратор от службы персонала (тот менеджер, который нашел этого сотрудника для компании), пообедать в корпоративном кафе, где обычно собирается почти весь коллектив. Там "новобранца" знакомят с другими коллегами - сразу заметно расширяется кругозор. "Беседа за обедом" дает возможность узнать какие-то тонкости, детали, которые пригодятся новичку в его работе.
Мы обращаем серьезное внимание на представление нового человека в коллективе. Если это руководитель высшего звена, я стараюсь сама представить его ключевым руководителям корпорации, вице-президентам, руководителям служб управляющей компании.
В первый же день мы стараемся разослать по электронной почте информацию о новом сотруднике, если это руководитель и о нем все должны знать: даем краткое резюме (что за человек пришел и откуда), поздравляем коллег с пополнением коллектива, а самого новичка - с вхождением в этот коллектив.
Безусловно, в отношении рядовых сотрудников все проще, но "ритуальный" обед тоже обязателен. И, как правило, в подразделении, куда пришел человек, организуют чаепитие. Это та эмоциональная составляющая, которая влияет на атмосферу в коллективе (на уровне подсознания), а также на отношение к коллегам и к делу.

ЖУК | Какие этапы включает в себя программа адаптации?

Н. С.: В заявке на подбор персонала наш менеджер по персоналу оговаривает каждую деталь, формирует некий портрет человека, которого мы хотим взять на работу. Здесь учитываются не только функциональные обязанности, но и человеческие качества: для бухгалтера это будут одни свойства, для юриста или продавца - другие. Во многом требования основываются на том, что мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, так что сил на отбор тратится много. Причем именно в процессе отбора и начинает формироваться и корректироваться должностная инструкция. Когда человек выйдет на работу, важно, чтобы у него было четкое представление, что от него требуется, какие ставятся цели, на чем будет основана оценка его труда. Это на самом деле сильно облегчает адаптацию: когда кандидат приходит на собеседование, с ним обсуждают должностную инструкцию и ставят его в известность, что руководитель совместно с сотрудником будет создавать план вхождения в должность.
Такая методика помогает успешно пройти адаптацию, даже если обязанности новичка довольно сложны. Как правило, мы используем подобную схему для работников, занимающих ключевые должности (позиции, эксклюзивные для данного бизнеса). Если речь идет о линейных руководителях дочерней компании, эту работу осуществляет руководитель отдела персонала данной компании; если о топ-менеджерах компаний корпорации, это компетенция службы персонала управляющей компании.

ЖУК | Расскажите подробнее о плане вхождения в должность. Насколько детально он составляется, из каких пунктов состоит?

Н. С.: Это документ, где устанавливаются приблизительные сроки адаптационного периода. Для руководителей высшего звена у нас отведен адаптационный период 6 мес., для остальных сотрудников - 3 мес. На этот период формируется план с указанием ожидаемых результатов в конкретные сроки: мы приучаем человека к тому, что эффективность его деятельности измеряется в конкретных показателях. За две недели до окончания адаптационного периода заполняется графа "фактический результат".

ЖУК | Эту графу заполняет руководитель?

Н. С.: Нет, сам сотрудник. Но руководитель утверждает эти данные. Я просматриваю фактические результаты, отслеживаю, согласован ли отчет с руководителем. На основании данного документа в конце адаптационного периода непосредственный руководитель сотрудника заполняет так называемый оценочный лист, где присутствует оценка как профессиональных качеств, результативности работы, так и личностных качеств: насколько сотрудник адаптировался, насколько может быть полезен в команде и т. д. По итогам оценочного листа предусмотрены три варианта решения: либо зарплата повышается в зависимости от результатов работы, либо остается без изменения (такое случается редко), либо - самый худший вариант, когда человек не проявил себя или не смог адаптироваться, - после испытательного периода сотрудник должен уйти из организации.
Я уже от многих слышала: "как хорошо, что у вас есть такая система!". Действительно, на первых порах новичок всегда пытается точнее выяснить ожидания руководства по отношению к нему, но если взаимная договоренность не закреплена на бумаге, впоследствии могут возникнуть разногласия: руководитель ожидал одного, подчиненный делал другое и все же настаивает на том, что действовал в точном соответствии с указаниями. Обеспечить прозрачность требований, с одной стороны, и возможность их осуществить, с другой, - именно на это нацелены план вхождения в должность и оценочный лист.

ЖУК | Каким образом осуществляется контроль за этим процессом?

Н. С.: Контроль всегда важен, в том числе и в течение адаптационного периода. Менеджер, который принял сотрудника на работу, и менеджер, который находится в зоне моей компетенции, или руководитель отдела персонала по дочерним компаниям в течение месяца проверяют ситуацию: как работает новичок, что ему мешает, чем надо помочь. Иногда даже приходится контролировать взаимодействие с непосредственным руководителем или с коллегами.
Мой принцип - не приглашать человека в кабинет, а идти к нему. Так же действует и менеджер по персоналу: подходит к новому сотруднику, к его руководителю, к коллегам. Иногда важно понять чувства, переживания человека, а потом услышать реакцию непосредственного руководителя, сопоставить эти данные и, если возникают какие-то противоречия, принять конкретные меры. Если менеджеры по персоналу не могут с чем-то справиться, они обращаются к руководителю отдела персонала или ко мне.

ЖУК | Какие обучающие программы для новичков есть в Вашей компании?

Н. С.: Помогают адаптации разные формы обучения. Мы используем три: обучение на рабочем месте, обучение специальным знаниям и навыкам, позволяющим эффективно работать, и погружение в корпоративную культуру.
Обучение на рабочем месте - это прежде всего наставничество со стороны непосредственного руководителя или куратора, которого "закрепляют" за новичком; оно, по сути дела, касается практически всех.
Обучение специальным знаниям в основном проводится для продавцов, менеджеров салонов или продавцов-консультантов в магазинах, а также для специалистов, отвечающих за какой-то конкретный участок работы, допустим IT-специалистов. Тогда требуется особый пакет материалов, необходимых для работы именно в нашей компании. Например, для молодых продавцов обязательно проводится "вводное обучение": им рассказывают, какие у нас существуют эксклюзивные марки, какова их история, что они представляют собой, как подавать эту информацию покупателю, как обеспечить высокий уровень обслуживания в наших салонах. То есть речь идет не только о технике и стиле продаж, но и о содержании продукта, который мы предлагаем.
И третья форма обучения - семинар, который называется "Новичок" и представляет собой квинтэссенцию того, что являет собой "ЭКОНИКА". Это история, традиции, управленческие процедуры, организационная структура; знакомство с руководителями ключевых подразделений, с руководителями стратегических служб управляющей компании - службы стратегического планирования и контролинга, службы стратегического маркетинга, управления персоналом, PR-службы. На этом семинаре мы серьезно обсуждаем деятельность компании, смотрим фильм и в игровой форме отрабатываем коммуникативные навыки и традиции общения. С одной стороны, это серьезное погружение в корпоративную культуру, а с другой стороны, душевное общение в комфортной обстановке. В корпорации около 1,5 тыс. сотрудников, можем ли мы знать всех? Конечно, нет! "Новичок", по сути, знакомит даже тех сотрудников, которые по работе никак не пересекаются и могут встретиться вместе практически раз в год, в день рождения компании.

ЖУК | Кто занимается обучением - сторонний учебный центр или непосредственно сотрудники компании?

Н. С.: На сегодняшний день в управлении персоналом корпорации 23 человека, и среди них - сотрудник службы персонала управляющей компании, ответственный за весь учебный блок. У нас есть свой учебный центр, располагающийся в здании фирмы и вмещающий порядка 50 человек (для большей аудитории мы снимаем большие залы).
Наряду с внутренним обучением предусмотрено и внешнее. Однако в отделах персонала дочерних компаний приоритетно внутреннее обучение: например, в "Эконика-обувь" тренинг-менеджер занимается исключительно программами, которые рассчитаны на продавцов-консультантов, менеджеров, франчайзи. У нас очень большая сеть франчайзи, и для них готовятся специализированные курсы. По завершении курса участники обязательно должны выполнить тестовые задания. То, что в результате будет оцениваться профпригодность, тоже побуждает людей учиться сознательно, - они хотят закрепиться в компании, подтвердить свой профессиональный уровень.
Один из приоритетов: мы не "покупаем" какие-то абстрактные курсы, а стремимся максимально адаптировать их к нашим целям и особенностям бизнеса, вырабатываем свою собственную методику даже с теми преподавателями, которых приглашаем со стороны.

ЖУК | Как Вы сами оцениваете результаты программы адаптации?

Н. С.: Процент закрепления сотрудников у нас очень высокий (почти 100%), и я считаю это результатом коллективного труда. Мне кажется, в ходе работы будут рождаться новые находки, но, по крайней мере, существующая на данный момент программа отвечает требованиям времени.
Самое трудное в работе компании - управление по отклонениям, в том числе и в отношении адаптационных программ. Всегда создает сложности пресловутый человеческий фактор: кто-то заболел, кто-то уехал и не может заниматься с новым человеком, только что вышедшим на работу. Я пытаюсь обратить внимание всех руководителей, что в данном деле мелочей нет, так что мы стремимся к желанному идеалу. Думаю, дорогу осилит идущий.

Беседу провела Евгения Вежова.