Партнеры


по крайней мере
нет сомнения в том, что
цифры показывают, как
он управляется.
И. Гете


Личный кабинет



i=680
Статистика




На семинар к <неоспоримому мировому лидеру с непревзойденными достижениями> я не пойду

На семинар к <неоспоримому мировому лидеру с непревзойденными достижениями>2 я не пойду
Владимир Губанов генеральный директор ООО <АПС - УК>

Я снимаю шляпу перед Майклом Портером и вообще перед западными консультантами, отдавая им должное в том, как они мастерски себя продвигают, как высоко себя ценят (1295 евро с каждого пришедшего) и как ловко помогают нам отставать от передовых мировых компаний этак лет на семь.
Если вы еще не поняли, что стратегическим управлением бизнесом надо заниматься, то сходите на семинар: М. Портер приведет веские аргументы в пользу стратегического управления и убедит вас в том, что оно отличается от <операционального>. У лектора богатая копилка удачных и не очень удачных примеров стратегического планирования бизнеса западными компаниями в условиях западных же стран. А как наши условия влияют на стратегическое управление, он не расскажет.
Но тогда почему западные менеджеры, которые хлынули к нам в Россию в начале 90-х, сбежали отсюда?

В последнее время Россию просто захлестнула волна западных <гуру>. Действительно ли на своих консультационных семинарах они несут массу нового и полезного? Предлагаем вашему вниманию отзыв одного из участников такого мероприятия1.

В чем я, безусловно, согласен с Портером, так это в том, что менеджеры, предложив стратегию, как правило, тут же о ней забывают и начинают <работу работать>, а стратегия лежит до следующего взмаха флажком руководства к старту процесса стратегического планирования. От 70 до 90% задач, поставленных в ходе стратегического планирования, в России не выполняются. Почему? <Нет управления реализацией стратегией>. Это как? То есть наши менеджеры настолько тупы, что не способны контролировать процесс? Смею утверждать, что если менеджеры возьмутся за такой контроль, они тут же исключат поиск решения таких задач из своих планов. А почему? Наверное, стратегическое управление - это не контроль выполнения решений задач, точнее сказать, не только контроль. Может быть, исключение задач из планов - это и есть стратегическое управление? И может быть, это объективный процесс? Или качество стратегического плана?
Теперь о другом. Майкл Портер (да и вся новомодная система сбалансированных показателей) утверждает, что технология стратегического управления выглядит примерно так: проанализируйте деятельность, выработайте стратегию, определите направления, поставьте задачи, определитесь с ресурсами, решайте задачи. Ну и, конечно, на каждом шаге должна быть <обратная связь> - без системного анализа здесь не обойтись, спасибо Портеру за это. Предлагаемые различными авторами технологии стратегического управления различаются моделями описания деятельности, которые используются при анализе, выработке стратегии и оценке ресурсов: модель конкурентных сил, модель авторов BSC, модель Нортона-Каплана, Мейсела, модель ЕР2М, модель Адамса и Робертса? (А что это их так много? И какую и почему нужно применять?) Есть гипотеза, что моделей так много потому, что при их разработке авторы забыли применить системный анализ или специально умолчали о результатах его применения. (<Да кто же тогда будет платить такие деньги? Если я ему удочку отдам, он и сам рыбки наловит>. Хм! Не проверял этой гипотезы, но предположить подобное могу.)
А самое-то интересное - как эту стратегию управления выработать, да так, чтобы не пришлось задачи из плана выкидывать? А между циклами стратегического планирования нужно ли заниматься стратегией? Как ее связать с повседневными делами менеджеров? Как часто надо составлять стратегическое планирование и почему? Этим должны заниматься те же менеджеры, которые занимаются <операционной> деятельностью, или другие? Какова роль персонала в процессе стратегического управления - только не сопротивляться реализации намеченного?
Буду рад пообщаться с теми, кто, побывав на встрече с М. Портером, услышит ответы на поставленные вопросы, а еще больше буду рад тем, кто этих ответов не получит, но очень захочет получить (консультантов и студентов не приглашаю - разве что на работу).






  Станьте нашим автором





Виды и признаки служебных совещаний

СМК: Недуги внедрения и функциони...

Особенности подбора персонала в о...

Корпоративная культура

Десять раз отмерь, один раз струк...

Дьяволята организационных структур

Одноразовый управленец

Право на судебную защиту – миф ил...

Константы и переменные

Аудит не повредит