Партнеры


Нельзя гоняться за
деньгами - нужно идти
им на встречу.

Аристоитель Онассис


Личный кабинет



i=716
Статистика




Производительность в пермском периоде

Савчук Андрей - Директор по персоналу сети магазинов "СемьЯ" (Пермский край)
СемьЯ

В статье рассказывается о том, как управлять производительностью труда в розничной торговле. Пример подобного управления демонстрирует успешная реализация двухгодичного проекта в сети магазинов "СемьЯ".

Производительный труд до сих пор не является ценностью в российской традиции управления. Нам исторически и психологически непривычно оценивать успех предприятия не в абсолютных показателях, а в терминах эффективности. То есть легче измерять степень своей "крутизны" количественными результатами: рублями и "не рублями", тоннами и каратами, километрами, вагонами, тележками и т. д., вместо того чтобы меряться ценой успеха - показателями эффективности производства. Неэффективная результативность в отечественной традиции управления - это несомненный успех и повод для вручения награды. Эффективная же совсем не обязательна. И это грустно.
Но времена меняются, и постепенно важнейшим показателем эффективности бизнеса становится производительность труда. В торговле она рассчитывается как отношение товарооборота к затраченному рабочему времени.
В 2004 г. руководители сети "СемьЯ" решили сравнить свои магазины с аналогичными по площадям и товарообороту магазинами лютеранской части Западной Европы по параметру "производительность". Результаты ошеломили: наша производительность оказалась ниже в шесть раз! И это при том, что сеть была безусловным лидером розничной торговли продуктами питания в Пермском крае. Она успешно развивалась, в ней внедрялись новые технологии работы, проводились структурные преобразования.
Стали изучать проблему. Пригласили консультантов из Нидерландов. Оказалось, что столь огромная разница в эффективности труда обусловлена, в первую очередь, гигантским отставанием от Европы по части логистических сетевых процессов и, во вторую, - низкой производительностью труда в магазинах.
Оставим за рамками данной статьи тему создания и правильной организации работы распределительного центра, а также все вытекающие из этого сложности национальной борьбы с чиновниками, поставщиками, расстояниями, климатом, дорогами и дураками. Даже если все это наладить как должно, наша производительность осталась бы ниже голландской в 2-2,5 раза.
Размышляя о необходимости повысить производительность труда, руководство компании "СемьЯ" озадачилось простым, казалось бы, вопросом: "Как научиться управлять фондом оплаты труда таким образом, чтобы платить людям за реальный труд, а не за сам факт присутствия на рабочем месте?" Идея заключалась в искоренении генетически обусловленной привычки отечественного работника не столько зарабатывать свое вознаграждение, сколько заслуживать его одним лишь пребыванием на работе. Именно поэтому за опытом увеличения производительности мы обратились к представителям иной культуры, исторически победившей в мировом экономическом соревновании, - кальвинистской Голландии. И именно поэтому уделили основное внимание мотивации своего "родного" персонала в реализованном нами проекте.

Процесс пошел
Итак, два года назад в сети магазинов "СемьЯ" был создан и запущен совместный российско-голландский проект под названием "Производительность", цель которого состояла в экономии фонда оплаты труда за счет нормирования рабочего времени. Ясно, что центром усилий проектной деятельности являлось управление рабочим временем в магазинах и повышение производительности труда. Забота о товарообороте оставалась приоритетной задачей текущей деятельности руководства сети и магазинов.
Голландские консультанты обладали уникальным для нашей страны продуктом - настраиваемыми стандартами труда для розничной торговли. Кроме того, у них имелся опыт реализации подобных проектов в Нидерландах и Германии. При этом они совершенно не представляли себе особенностей управления российским персоналом. Некоторые их взгляды на ситсему мотивации работников, а также столь трепетную для нашей торговли задачу, как обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, были до странности наивными с нашей точки зрения.
Что такое стандарты труда? Автоматически выдаваемый норматив необходимого рабочего времени (часов в неделю), достаточного для выполнения плану по товаро-обороту. Соответствующая программа связывает товарооборот с рабочим временем персонала магазина. Для каждого его структурного подразделения автоматически рассчитывается необходимый норматив. Стандартами труда охвачен весь процесс товародвижения в магазине - заказ, приемка, предпродажная подготовка, продажа в торговом зале, расчет с покупателем на кассе.
Затраты времени на управление учитываются дополнительно к стандартам труда в соответствии с принципом: "Магазин должен только продавать - и не более того". Уборка, охрана, учет, начисление зарплаты, поиск поставщиков, оплата поставок, хранение товара и т. д. - всем этим следует заниматься централизованным службам сети.
Разработка стандартов труда - особая технология. Справиться с этой задачей без профессиональных консультантов вряд ли возможно. Учитывая отечественную специфику, первоочередными целями проектной группы мы сделали мотивирование персонала и формирование позитивного отношения сотрудников к предстоящим изменениям. Это было отдельное направление работы. Отметим кратко, что данная программа базировалась на следующих культурных параметрах:
# коллективизм: неприятие индивидуализма, исключительное влияние лидеров и круговая порука как способ защиты от власти;
# большое дистанцирование от власти: отчуждение от нее, недоверие в сочетании с покорностью;
# стремление к определенности: высокая потребность в информации в сочетании с недоверием к ней, большая роль слухов и тотальный контроль как норма жизни.
Мотивируя персонал в ходе массовых и довольно радикальных преобразований, мы опирались и на особенности национального характера - прежде всего такие, как зависимость от эмоциональных стимулов, избегание персональной ответственности, ожидание внешнего организующего начала и поиск высшего смысла в своей деятельности.
Как ни удивительно, при сокращении на треть фонда рабочего времени в магазинах сети нам удалось поддержать и укрепить лояльность персонала к компании, сохранить в ней добросовестных и ценных сотрудников. При этом малоценный и слабо востребованный персонал оказался действительно лишним и постепенно уволился сам в поисках лучшей доли и более спокойной жизни.
Внедрение стандартов труда в текущую деятельность магазинов оказалось технически очень сложной задачей. Новизна проекта, собственно, и заключалась в еженедельном нормировании рабочего времени для каждого вида торговой деятельности с каждой группой товаров в зависимости от товарооборота. Чтобы стандарты заработали, т. е. стали выполняться магазинами, потребовались серьезные усилия проектной группы и, конечно, соответствующие инвестиции.
Производительность труда по определению указывает "цену" достижения товарооборота. Ее-то мы и отслеживаем в текущем режиме. Производительность легла в основу расчета плановых и контрольных показателей экономии проекта.

Терпение, труд...
Мы провели серьезные преобразования в масштабе всей сети. Главные из них - настройка и регулярная корректировка стандартов труда, программное обеспечение управления рабочим временем сотрудников магазинов, создание внутрисетевых форматов, упрощение оргструктуры магазинов. Для примера: сейчас в магазине малого формата численность так называемого административно-управленческого аппарата составляет всего три человека. Никакого двойного управления - никаких администраторов, товароведов! И тем более плотников, электриков, контролеров, поваров, водителей, экспедиторов и т. д.
Заведующий сектором магазина отвечает за движение своего товара (заявка, хранение, доставка в зал, выкладка, передача покупателю). У него есть стандарты труда, связывающие количество продаж в каждой группе товаров с рабочим временем, необходимым для выполнения всех видов работ при данном товарообороте и данной структуре продаж. Для производства запланированных работ заведующий в соответствии со стандартами труда рассчитывает затраты рабочего времени в своем секторе на неделю вперед, а затем руководит собственно реализацией этих планов и при необходимости производит их текущую корректировку.
Итак, планирование работ и часов производится еженедельно. Часть персонала - на так называемой "неполной занятости". Рабочие графики гибкие: они приведены в соответствие с потребностями магазина и сотрудников. Отчетность еженедельная. Главные показатели: норматив-план по затраченным часам и производительности.
Любопытно, что в сети теперь отсутствуют такие показатели эффективности, как "количество сотрудников" и, соответственно, "товарооборот на одного сотрудника". Главный показатель эффективности магазина - производительность, т. е. соотношение товарооборота и затраченного времени.
Особой задачей проекта было создание механизма управления бизнес-процессами в магазинах. Каждый заведующий сектором с помощью проектной группы расписал абсолютно все виды деятельности своего сектора в течение дня с точностью до трех-пяти минут. Такое подробное описание послужило основой досконального учета и планирования работы в каждом секторе - а значит, и рабочего времени сотрудников. Какое же широкое поле открылось при этом для оптимизации бизнес-процессов! Причем оптимизации не "сверху", а "снизу", идущей в направлении от сотрудников к руководителям.
Завершение проекта "Производительность" в нашей сети означает переход к использованию созданной уникальной технологии в текущей операционной деятельности. Когда мы подводили итоги, то сами удивились масштабности проведенных изменений. Для простого, казалось бы, нормирования рабочего времени нам пришлось радикально изменить всю сеть. О характере перемен можно судить даже по неполному их перечню:
# разработаны стандарты труда для каждого сектора каждого магазина;
# создан и внедрен программный продукт для планирования и учета рабочего времени;
# изменены структура и штатное расписание магазинов;
# разработаны новые должностные инструкции;
# заключены новые трудовые договоры с персоналом;
# проведено обучение управленческого персонала всех магазинов;
# принципиально изменена система оплаты труда всех сотрудников;
# описаны бизнес-процессы в каждом секторе каждого магазина.
Что же нам все это дало? Только за счет грамотной организации и стандартизации процессов в каждом магазине производительность труда в сети за полтора года увеличилась вдвое. При этом сеть ежемесячно получает 20-25%-ную экономию фонда оплаты труда. А средняя зарплата за один час рабочего времени в магазинах выросла в полтора раза! И это не парадокс. Просто у сотрудников не осталось времени, "проводимого на работе". Теперь на работе они только трудятся - и получают зарплату за каждую трудовую минуту.
Чему в результате научились мы и наша компания?
Прежде всего, осуществлять масштабные изменения без привычного аврала. Кроме того, еженедельно и ежедневно управлять производительностью труда в каждом магазине, регулировать занятость персонала с точностью до нескольких минут.
Мы увеличили вовлеченность, а значит, самостоятельность и ответственность рядовых сотрудников за дело, которым они занимаются






  Станьте нашим автором





Виды и признаки служебных совещаний

СМК: Недуги внедрения и функциони...

Особенности подбора персонала в о...

Корпоративная культура

Десять раз отмерь, один раз струк...

Дьяволята организационных структур

Одноразовый управленец

Право на судебную защиту – миф ил...

Константы и переменные

Аудит не повредит