Бизнес есть искусство
угадывать будущее и
извлекать из этого
пользу.

NN




Личный кабинет





Статистика






Ищу склад услуги ответственного хранения цена
"Бережливая логистика"
высвобождаются краны и погрузчики в производстве Сарычева Татьяна - Руководитель проекта "Внутризаводская логистика" компании "РУСАЛ", канд. экон. наук
РУСАЛ

В 1997 г. Татьяна Сарычева с отличием окончила Московский государственный институт электронной техники по специальности "производственный менеджмент". С 1997 по 2000 гг. работала на одном из крупнейших заводов - поставщиков комплектующих ОАО "АвтоВАЗ" - ОАО "ВАЗИнтерсервис". В компании РУСАЛ с 2001 г. В 2004 г. возглавила проект "Внутризаводская логистика" алюминиевого дивизиона РУСАЛ, объединившего 4 завода. С ноября 2005 г. - начальник отдела Департамента транспорта и логистики.
Принимает активное участие в научно-практических конференциях: работы удостоены дипломов 1-й степени.

Концепция Lean Manufacturing ("бережливое производство"), созданная компанией Toyota, по праву признана одной из наиболее эффективных в мире. Ведущие производители в самых различных отраслях активно осваивают элементы Lean, достигая значительных результатов в снижении затрат и повышении скорости реагирования на меняющиеся требования рынка.
Внедрение "бережливого производства" начато и в алюминиевой промышленности России. Один из базовых принципов этой концепции - Just in Time ("точно в срок") - помогает грамотно организовать логистику предприятий и как следствие существенно сократить расходы предприятия.

История создания
Внедрение концепции Lean в РУСАЛе началось 2,5 года назад в отдельных производственных подразделениях - так называемых бизнес-единицах. Но вскоре стало ясно, что принципы "бережливого производства" не будут столь эффективны, если внедрять их только на рабочих местах внутри производственного корпуса, не затрагивая процессы ресурсообеспечения. В результате был создан проект под названием "Внутризаводская логистика", призванный поэтапно распространить концепцию Lean Manufacturing на сферы материально-технического снабжения, управления складами, запасами и транспортом в рамках предприятий, а затем и на управление внешними по отношению к заводам потоками.
Следует отметить, что логистика в РУСАЛе изначально формировалась как "внешняя": ведь именно ее внешние составляющие - транспортировка основных видов сырья и готовой продукции, фрахт судов, перевалка грузов в портах, управление соответствующими контрактами - являются наиболее затратными, а значит, приоритетными. Логистика "внутризаводская", с точки зрения управляющей компании, представляла собой "черный ящик"; системная оптимизация в этой области не велась. Поэтому усилия, направленные на повышение прозрачности внутризаводских процессов, оказались весьма своевременными.
Проект "Внутризаводская логистика" был открыт в мае 2004 г. на четырех алюминиевых заводах - Братском, Красноярском, Саяногорском и Новокузнецком. Сегодня в РУСАЛе уже 11 проектных команд, объединяющих 30 человек на 11 заводах, производящих не только товарный алюминий, но и алюминиевую фольгу, глинозем; а также на предприятиях, оказывающих услуги по ремонту оборудования. Организационная структура проекта "Внутризаводская логистика" выглядит следующим образом: методологическое и оперативное руководство осуществляется начальником проекта управляющей компании (г. Москва), работа на местах ведется проектными командами, состоящими из двух-трех человек (география предприятий - Украина, Ленинградская область, Сибирь).

Условия старта
При формировании стратегии в основу построения эффективной системы внутренней логистики был положен принцип "точно в срок", означающий полную ликвидацию запасов на производстве, минимизацию их на складах и поставку ресурсов непосредственно на рабочие места мелкими партиями маневренным транспортом. Однако вскоре выяснилось, что реализация подобного подхода в условиях наших предприятий является, по меньшей мере, весьма проблематичной. Проблемы во многом были "унаследованными" и потому казались неразрешимыми.
Проблемой № 1 оказался затрудненный доступ традиционного транспорта ко многим рабочим местам из-за отсутствия свободного пространства для проезда между оборудованием либо из-за расположения рабочих мест на разных уровнях. Причина заключалась в том, что при строительстве производственных корпусов и последующих многочисленных модернизациях задача доставки ресурсов напрямую со складов на рабочие места не ставилась. Ресурсы доставлялись на производство со складов, выгружались на свободных площадках, а затем внутренним транспортом (кранами, погрузчиками) либо вручную распределялись по рабочим местам. Стоит ли говорить, сколько лишних машино- и человеко-часов расходовалось, пока ресурс не оказывался на рабочем месте.
Проблемой № 2 стал большегрузный и низкоманевренный транспорт, используемый нашими предприятиями, - "КамАЗы", "ЗИЛы" и тракторы. Зачастую потенциальная грузоподъемность этих машин не использовалась, но вопрос о привлечении альтернативного транспорта даже не возникал. Осуществлять завоз по системе "точно в срок" с имевшимся машинным парком было невозможно.
Проблемой № 3 являлась сложившаяся на предприятиях практика ненормированных и слабо управляемых запасов. С момента прихода на завод и до потребления ресурс проходил через три места складирования - склады завода, цеха и производства. Склады хранения имели установленные, но весьма приблизительные нормативы запасов, исчисляемые месяцами потребности. Запасы на цеховых, а тем более производственных складах не только не нормировались, но и были трудно контролируемыми. Нашей задачей было определить обоснованный нормативный запас по каждому хранимому ресурсу на заводских складах и полностью ликвидировать производ- ственные и цеховые склады.
Проблемой № 4 было расположение складов. Мы понимали, что при поставках ресурсов на рабочие места по принципу "точно в срок" склады должны находиться в непосредственной близости от производства. На наших же предприятиях складские комплексы часто были существенно удалены от цехов, иногда даже располагались за территорией завода.
Проблема № 5 заключалась в отсутствии прозрачной системы планирования и учета расхода ресурсов. Все коэффициенты расхода ресурсов на одну тонну готовой продукции были плановыми, т. е. достаточно условными. Мы поставили задачу выяснить, сколько реально "съедает" за сутки каждое рабочее место. Это позволило бы перейти от усредненных норм расхода, позволявших скрывать множество негативных факторов (в том числе брак), к учету фактических ресурсозатрат по каждому рабочему месту и ввести за них систему персональной ответственности.
Проблемой № 6 было большое количество скрытых непрофильных операций в производстве. Рабочий, задача которого состоит в ведении технологических операций, дополнительно выполнял функции грузчика. Мы поставили задачу вывести все непрофильные обязанности на склад или к поставщику, сократив таким образом длительность производственного цикла.
Проблемой № 7 стал документооборот, громоздкий и сложный, диктуемый требованиями бухучета, а не нуждами реальных производственных заказов. Поэтому нами ставилась задача сократить и упростить делопроизводство путем перехода от бумажных форм к электронным и замены сложных бухгалтерских отчетов максимально простыми видами управленческих документов.
Любое крупное промышленное предприятие, построенное в условиях плановой экономики, изначально спроектированное по принципу натурального хозяйства и ориентированное на массовый выпуск однородного продукта, при внедрении принципа "точно в срок" столкнется с аналогичным набором проблем. В этом смысле наш опыт для многих компаний может оказаться интересным.

Этапы внедрения
В качестве пилотных участков для внедрения системы "точно в срок" были выбраны литейные производства четырех алюминиевых заводов - место рождения готовой продукции. Планировалось реализовать принцип "точно в срок" в снабжении литейного производства с заводских складов, а в дальнейшем поэтапно распространить его на остальные производства заводов и на внешних поставщиков.
Фундамент системы поставок "точно в срок" составляют пять базовых объектов: рабочее место, контейнер, транспорт, документооборот и комплектовочный центр. В процессе внедрения каждый из этих элементов должен быть проработан отдельно.

Рабочее место
Мы понимали, что производство должно перестать быть безликим объектом, потребляющим ресурсы. В реальности оно представляет собой набор конкретных рабочих мест, обладающих определенной потребностью в ресурсах. Заказ должен подаваться с каждого рабочего места и доставляться строго к нему в комплексном контейнере. Использованный контейнер возвращается на склад, а его место занимает новый - заполненный. Не израсходованные в течение суток ресурсы не превращаются в запас производства, а в контейнерах возвращаются на склад. В результате запасы не создаются, а непрофильные операции, связанные с подготовкой ресурсов к вовлечению в производство, отсутствуют.
Например, на рабочее место литейщика должен доставляться контейнер, содержащий весь набор предварительно взвешенных и расфасованных легирующих компонентов, необходимых для производства сплавов в течение следующих суток. Точки поставки таких контейнеров определяются исходя из схемы размещения оборудования в корпусе, возможности проезда транспорта и удобства использования рабочими. Поставка ресурсов "точно в срок" в размере суточной потребности позволяет использовать небольшие маневренные автомобили, что в большинстве случаев снимает проблему узких проездов. Проблему поставки ресурсов на рабочие места, расположенные выше уровня пола, можно решить, задействовав автомобили, оснащенные краном-манипулятором. Такие автомобили могут выгружать контейнеры на рабочие места и забирать пустые емкости без привлечения кранов и погрузчиков.
Каждое рабочее место должно иметь необходимые элементы визуализации - табличку с названием или кодом, а также рамку на полу по периметру контейнера. За каждым рабочим местом следует также закрепить ответственного за подачу заказа, который рассчитывается в электронной форме по алгоритму, учитывающему план выпуска готовой продукции на следующие сутки и коэффициенты расхода ресурсов по видам. Одновременно вводится система персонального учета расхода ресурсов.

Контейнер
В зависимости от назначения и имеющихся ресурсов конструкции контейнеров могут различаться. Основными критериями их выбора являются удобный доступ к содержимому, небольшие габариты, наличие захватов для техники и возможность штабелирования. Не стоит спешить изготавливать контейнер по специальному проекту. Как правило, на крупных предприятиях существует огромное количество емкостей, которые могут использоваться для этой цели. Так, на одном из заводов решено было использовать в качестве контейнеров складывающиеся овощные ящики с металлическим каркасом. Сегодня на наших предприятиях применяются самые различные контейнеры: сетчатые с откидными бортами для поставки легирующих и прочих фасованных материалов, цельнометаллические для сыпучих материалов, ремонтные.

Документооборот
В системе поставок "точно в срок" ни один ресурс не должен перемещаться без соответствующего заказа со стороны производства. Для подачи ежесуточных заказов целесообразно использовать максимально простые формы - громоздкие бухгалтерские документы для этой цели не подходят. Мы ввели карточку заказа (аналог японской карточки КАНБАН), где в качестве обязательных рабочих полей выступают: дата и время подачи заказа, код рабочего места, номенклатура поставляемых ресурсов и их измерители, размер заказа с производства, отпуск со склада и возврат остатков. Оказавшись на складе, такая карточка становится сигналом для подачи заказа на следующие сутки. Контейнер заполняется в составе и объеме, определенных карточкой заказа, и вместе с нею перемещается на производство. Пустой или с остатками контейнер возвращается на склад также вместе с карточкой заказа. Поскольку она всегда сопровождает контейнер с заказанным содержимым, информационный и материальный потоки совпадают во времени.
Изначально карточки заказа были бумажными и вкладывались в пластиковые карманы на специальных стендах. В дальнейшем мы перешли на электронные карточки в системе SAP/R3 с минимумом подписей и согласований.

Транспорт
В рамках системы "точно в срок" потребовался новый тип транспорта - небольшой, маневренный, обеспечивающий минимальную трудоемкость при погрузке и разгрузке. На рынке автоперевозок широко представлены так называемые "эвакуаторы" - автомобили японского и корейского производства, оснащенные установленным на платформе за кабиной краном, который позволяет загружать и разгружать автомобиль, не привлекая мостовые краны и погрузчики. Кстати, в литейном производстве мостовые краны, задействованные на перемещениях ковшей с жидким металлом и готовой продукцией, традиционно считаются "узким" местом и любое высвобождение их времени - хороший показатель. Переход от большегрузных автомобилей к "эвакуаторам" позволяет решить сразу три задачи: небольшие габариты автомобиля обеспечивают проезд транспорта к рабочим местам, высвобождаются краны и погрузчики в производстве, снижаются транспортные расходы.

Комплектовочный центр
Роль склада существенно меняется - из места хранения ресурсов он превращается в центр обработки и комплектования заказов.
Существовавшие на заводах складские помещения во многом не удовлетворяли нас из-за удаленности от производственных цехов. Проанализировав планировку заводских площадей, мы обнаружили, что на предприятиях можно найти помещения, близко расположенные к местам потребления. На двух заводах мы отказались от складов, расположенных за территорией, найдя помещения, максимально приближенные к производству. На их базе и были организованы комплектовочные центры: сделан ремонт, разработана система складирования, организованы рабочие места. Таким образом, склад стал не только местом хранения ресурсов, но и начал выполнять дополнительные функции: обрабатывать электронные заказы, поступающие с производства, комплектовать эти заказы в контейнеры, готовить сырье и материалы. Например, на Новокузнецком заводе было принято решение передать на склад функции очистки медного лома от загрязнений, рубки и фасовки, которые раньше выполняли сами литейщики. Производство стало принимать уже готовый контейнер с пакетами медного лома, расфасованного по 5-10 кг. Простая, но трудоемкая работа, выполнявшаяся высокооплачиваемыми рабочими литейного производства, была передана грузчикам склада, что позволило литейщикам полностью сосредоточиться на технологическом процессе.

Эффект внедрения
Сегодня система поставок "точно в срок" с разной степенью интенсивности внедряется на различных предприятиях РУСАЛ: алюминиевых, глиноземных, ремонтных. Это еще раз доказывает применимость принципов "бережливого производства" для любой отрасли. Хотелось бы подчеркнуть, что все изменения на заводах реализовывались в рамках текущих бюджетов, а достигнутая экономия исчислялась миллионами долларов. Эффект складывался из следующих составляющих:
# сокращение запасов сырья, материалов, инструмента на производстве и складах;
# снижение трудоемкости на производстве за счет ликвидации непрофильных функций, сокращение длительности производственного цикла, увеличение выпуска готовой продукции;
# сокращение затрат на транспорт, увеличение коэффициента полезного использования техники;
# повышение качества сервисных функций за счет выстраивания взаимоотношений между подразделениями по принципу "клиент-сервис";
# высвобождение производственных площадей;
# упрощение схемы документооборота.
И еще одна очень важная составляющая, значение которой еще до конца не оценено, - это снижение расхода сырья, материалов и инструментов на рабочих местах. Ведь если ресурсы поставляются на каждое рабочее место мелкими партиями, бригада очень бережно к ним относится. Новая система позволяет легко контролировать, кто и как расходует ресурсы, за счет чего происходят потери и достигается экономия.
Сегодня, организовав на алюминиевых заводах поставку с собственных складов на производство по принципу "точно в срок", мы начали вовлекать в новую систему сторонних поставщиков. Например, технологические инструменты нам доставляют прямо на рабочие места.
В этом направлении мы и будем продолжать свою деятельность - строить прозрачную, четкую систему логистики, функционирующую с минимальными издержками.

       Версия для печати
      Комментарии: (0)   Рейтинг:

      вид на жительство закон по ссылке
      




  Станьте нашим автором





Виды и признаки служебных совещаний

СМК: Недуги внедрения и функциони...

Особенности подбора персонала в о...

Корпоративная культура

Десять раз отмерь, один раз струк...

Дьяволята организационных структур

Одноразовый управленец

Право на судебную защиту – миф ил...

Константы и переменные

Аудит не повредит




Конференции


Краснодарский управленческий форум "Управление компанией на конкурентном рынке"



Межрегиональная конференция "Конкурентноспособность России. Региональный аспект". г.Чебоксары



Челябинский управленческий форум "Управление компанией на конкурентном рынке: эффективность, инновации, инвестиции"