Карьера для курьера
DHL
Интервью с директором по работе с персоналом DHL в СНГ и странах Балтии Еленой Петровой
С декабря 2000 г. - по настоящее время - директор по персоналу DHL в СНГ и странах Балтии. В компании DHL в сферу обязанностей Елены Петровой входят разработка и внедрение компенсационной системы, которая включает в себя построение и внедрение бонусной и премиальной систем, оптимизацию тарифной сетки, систематизацию должностных инструкций и т. д., а также работа по оптимальной интеграции компании с подразделениями DANZAS с целью объединения их под единым брэндом DHL. При непосредственном участии Е. Петровой внедрены комплексный подход к оценке результатов и достижений сотрудников и, как часть данного процесса, система дальнейшего развития и подготовки персонала.
Кадровая политика и работа с персоналом - та сфера, где индивидуальность каждой отдельно взятой компании проявляется в полной мере. И хотя в последние годы российские компании стремятся копировать методы работы западных коллег, до мировых гигантов им еще далеко. Транснациональные компании подходят к вопросу работы с персоналом практически с научной точки зрения. В DHL оценивают лояльность персонала, эффективность тренингов, объективность отношения сотрудника к себе и коллегам. На все разработаны отдельные формулы, системы и стандарты. Директор по работе с персоналом DHL в СНГ и странах Балтии Елена Петрова раскрыла несколько секретов, как научить персонал не только качественно работать и с радостью учиться, но и не испытывать претензий к оплате труда. Что для российских тружеников как-то уж совсем нехарактерно.
ЖУК | Какова структура службы по работе с персоналом DHL, какие цели и задачи стоят перед вами?
Е. П. У нас очень небольшой отдел по работе с персоналом. Я отвечаю за HR-направление1 DHL в странах СНГ и Балтии. В каждой из стран есть свой отдел по работе с персоналом, причем количество его сотрудников зависит от страны. Как правило, каждый отдел выполняет все необходимые функции: в каждой стране есть сотрудник, занимающийся набором персонала, менеджер по административным вопросам и HR-менеджер. В мои задачи входит формирование стратегии работы с персоналом на всей территории региона, тактические же вопросы решаются на уровне HR-менеджеров стран. Но, естественно, мы работаем с ними в тесном контакте. Подчиняюсь я непосредственно региональному директору по СНГ и странам Балтии. Наша основная цель - управление человеческими ресурсами в полном объеме, начиная с базовых вопросов, связанных с построением определенных систем ранжирования персонала в зависимости от должностей, компенсационной системы: заработных плат, премий и дополнительных привилегий, таких как, например, предоставление служебных машин, мобильных телефонов и т.д., заканчивая стратегическими направлениями в управлении персоналом. Мы видим одной из важнейших задач развитие персонала, обучение и продвижение сотрудников по карьерной лестнице. Для нашей компании очень важен человеческий ресурс, поэтому мы очень серьезно относимся ко всему, что с этим связано. Мы не фабрика, у нас нет станков. Весь бизнес, который ведет DHL, построен на человеческом факторе. Это бизнес наших сотрудников.
DHL является мировым лидером экспресс-доставки и логистики. Сеть DHL охватывает более 220 стран и территорий мира. Штат компании по всему миру насчитывает более 170 тыс. высокопрофессиональных сотрудников. Российское отделение DHL насчитывает более 1000 сотрудников.
ЖУК | То есть вы еще и активно обучаете персонал?
Е. П.: Да, у нас есть свой тренинг-центр, единый для стран СНГ и Балтии, работающих по одному стандарту. Мы тратим на тренинги достаточно большие средства, около 1% от оборота всей компании. Спектр программ обучения очень широк. Приведу в пример программу <Добро пожаловать в DHL>, которая разработана для новичков компании. Первый день работы сотрудника в DHL - это одновременно и первый день прохождения программы. Она рассчитана на четыре дня и дает полное представление о структуре DHL и об особенностях нашего бизнеса. Часть дня каждый новый сотрудник ездит с курьером, чтобы увидеть бизнес изнутри.
Поскольку для компании характерно <растить> сотрудников на позиции менеджеров высшего и среднего звена изнутри, то на данные должности люди <со стороны> приходят к нам нечасто. Исключение составляют менеджеры общих направлений, таких как финансы, управление персоналом, информационные технологии и т. д. Для менеджмента у нас есть специализированная программа. Конкурентов на рынке экспресс-услуг не так много, а вот фрейд-форвардинговых компаний, занимающихся перевозкой тяжелых грузов, на рынке достаточно. Но качество услуг, которое мы обеспечиваем своим клиентам, уникально. Для нас уровень и качество сервиса, предоставляемые клиентам, стоят во главе угла, соответственно тренинговые программы ориентированы именно на это. Естественно, у нас есть и программы общего развития персонала: компьютерный, языковый тренинги и т. п. Часть программ носит узкоспециализированный характер и рассчитана на развитие персонала конкретного отдела. Например, предусмотрена специальная программа для агентов центра по обслуживанию клиентов, которых знакомят с общими понятиями о том, как разговаривать по телефону, как бороться со стрессом, как предлагать клиентам наши услуги и т. д. В центре по обслуживанию клиентов есть специальные сотрудники (мы называем их coachers - <тренеры>), ежедневно работающие с агентами по обслуживанию клиентов. Для улучшения уровня предоставляемого сервиса мы проводим выборочную запись телефонных разговоров агентов. Раз в месяц <тренер> прослушивает эти пленки и проводит с каждым конкретным человеком обсуждение записи разговора, обращая особое внимание на допущенные ошибки и подсказывая способы, при помощи которых этих ошибок можно избежать.
Подобная система работы с персоналом отлажена у нас и в отделе, связанном с таможенными операциями: его сотрудники тоже непосредственно работают с клиентами, поэтому к ним применяется точно такой же стандарт. Есть свои программы и для отдела продаж. Их особенность в том, что <тренер> не только проводит тренинг, на котором обсуждаются конкретные ситуации, но и по определенному графику ездит с каждым из сотрудников на визиты к клиентам компании, а потом разбирает, что было сделано хорошо и какие недостатки можно исправить. Есть и другие тренинговые программы, но они уже больше зависят от того, какие потребности были выявлены в том или ином отделе.
ЖУК | Кто и каким образом определяет потребности и проблемы персонала?
Е. П.: У нас в компании работает система оценки деятельности персонала - performance appraisal. Этот процесс разделен на две части. В первой части оценивается, как сотрудник справился с целями и задачами, поставленными ему на год. Вторая часть связана с компетенциями, то есть суммой знаний, навыков и поведенческих характеристик, которыми необходимо обладать человеку для 100%-ного выполнения своей работы. Компетенции зависят от занимаемой должности и отдела, в котором работает сотрудник. Исходя из того, какие поведенческие характеристики демонстрирует сотрудник, вышестоящий менеджер обсуждает с ним правильность действий и соответствие занимаемой должности. Через такую оценку своей работы проходят все сотрудники, включая генерального директора, компетенции которого анализируются уже в штаб-квартире компании его непосредственными руководителями. В результате выявляются те стороны, которые человеку необходимо улучшать, выясняются причины совершенных ошибок. Когда у нас выявляется определенное количество людей с идентичными проблемами (например, они испытывают трудности в управлении командой, при проведении презентации, при поддержании интереса аудитории и т. д.), мы организуем для них тренинг по соответствующей теме.
ЖУК | Каким образом вы отбираете новый персонал для компании?
Е. П.: Отбор персонала мы проводим, используя методику целенаправленного отбора (targeted selection). Суть ее заключается в том, что для каждой должности прописан определенный профайл (profile), устанавливающий, какие знания и качества необходимы для выполнения той или иной работы. Естественно, что по характеру человек, работающий в должности бухгалтера, отличается от коммерческого представителя. Задача менеджера по набору персонала - проверить кандидата на соответствие профайлу должности. Зачастую для этого достаточно личной встречи с кандидатом, но иногда используются и специальные тесты. В процесс отбора кандидатов мы в обязательном порядке вовлекаем линейных менеджеров. Все они в прошлом году прошли тренинг <Поведенческий подход при проведении собеседования с потенциальным кандидатом> (Behavioral Approach Interviews), обучающий проведению интервью, основанного на поведенческих характеристиках. Мы договорились с агентствами по набору персонала и пригласили на тренинг реальных кандидатов, чтобы менеджеры могли применить полученные знания на практике при проведении интервью с кандидатом на определенную должность. Во всех тренинговых программах мы стараемся совместить теоретическую и практическую части. Когда мы делали в прошлом году большую менеджерскую программу, то взяли из стратегического плана компании шесть реальных проектов, решения для которых предлагалось найти на тренинге. В итоге три проекта реализовали именно по тем решениям, которые были приняты на тренинге.
ЖУК | DHL - транснациональная компания. Отличаются ли методы работы с персоналом в нашем регионе от методов, практикуемых в других странах?
Е. П.: Естественно, определенная специфика, обусловленная культурными различиями, существует. Есть разница между Восточной Европой и нами. Мы относимся к развивающемуся рынку, куда входят страны Балтии, Ближнего Востока и Африки. Но я могу сказать, что у нас общие направления с Восточной Европой. А стратегия одна для всех - компания должна вести свой бизнес и приносить прибыль. Описания должностей до определенного уровня менеджмента одинаковые во всех филиалах компании по всему миру. Например, прямые подчиненные генерального директора считаются стратегическим ресурсом компании и ее филиалов, поэтому для них профайл един независимо от того, в какой стране они работают. Для персонала среднего и низшего звена требования общеевропейские, но с определенными локальными особенностями. Например, профайл наших менеджеров по продажам несколько отличается от профайлов менеджеров аналогичного направления в других странах: у нас другие клиенты, и с ними надо по-другому работать. Если представить нашу компанию в виде дерева, то <ствол> - это общемировой стандарт, <веточки> мы стараемся делать едиными для регионов стран СНГ и Балтии, а <листочки> - это локальные решения для каждой конкретной страны и даже города.
ЖУК | В чем суть изучения мнения персонала, которое проводит DHL?
Е. П.: При проведении опроса мнения сотрудников мы ставим своей целью изучить мнение сотрудников DHL по целому ряду вопросов. Это абсолютно уникальная система, разработанная специально для DHL, хотя я знаю, что некоторые компании тоже проводят подобные исследования. В опросном листе, который заполняет сотрудник, около 150 вопросов, сгруппированных по категориям. Есть вопросы, связанные с тем, насколько человек доволен своей работой, своей компенсацией, менеджментом компании, понимает ли он стратегическое направление компании и т. д. Система абсолютно конфиденциальная. Каждый сотрудник получает пароль доступа к компьютерной программе. Пароль сгенерирован на основе случайных чисел. Мы действительно не можем отследить, кто нам отвечал. В течение недели каждый сотрудник имеет возможность заполнить такую анкету, затем база данных обрабатывается и анализируется. По итогам опроса прошлого года мы провели ряд <круглых столов> для персонала, на которых проинформировали сотрудников, какие результаты были получены, и поинтересовались их мнением, какие действия нам следует предпринять. Был составлен план действий, назначены ответственные по каждому пункту, определены сроки. Затем изменения были введены в каждодневную практику компании.
ЖУК | Как давно появилась эта система?
Е. П.: Вообще, это традиционная система для DHL. Но у нас был большой перерыв: последний раз такое исследование проводилось в 1999 г., сразу после кризиса, и результаты были не очень хорошими.
В принципе подобные исследования проводятся каждые два года в представительствах компании DHL по всему миру. А потом результаты сравниваются и определяется, насколько в различных регионах мира люди довольны DHL как работодателем.
ЖУК | Насколько недоверчиво отнесся российский персонал к этому исследованию? Приходилось ли проводить разъяснительную работу?
Е. П.: Подготовку к исследованию мы провели по всем правилам вывода нового товара на рынок. Организовали своего рода рекламную кампанию внутри DHL, работали с менеджментом, разъясняли, почему и для чего надо принять в этом участие. Поскольку в русском человеке живет недоверие ко всему и вся, мы уделяли особое внимание соблюдению конфиденциальности, стараясь максимально погасить недоверие к опросу. Поэтому центральный блок системы находится не в Москве, а в штаб-квартире DHL в Брюсселе. Фактически сотрудникам компании просто был предоставлен кратковременный доступ в систему, а потом мы уже получили готовый результат. То есть все данные обрабатывались не у нас.
ЖУК | Участие было добровольным? Сотрудники какой категории были особенно активны?
Е. П.: Абсолютно добровольное. В результате в исследовании приняли участие 82% сотрудников от общего числа работающих в компании. Сказать что-то определенное можно только по крупным категориям, и то ориентировочно. Набрав пароль и получив доступ в систему, сотрудник должен был ответить, в каком городе он работает и к какой из четырех категорий персонала себя относит: топ-менеджер, менеджер среднего звена, специалист или сотрудник низшего звена. Ответ на этот вопрос - на совести каждого респондента. Но, судя по всему, люди были достаточно честными. Я могу сказать, что были представлены все группы сотрудников примерно в той пропорции, в какой они у нас и работают. Мы считаем, что все прошло достаточно успешно. Мы собрали хорошую выборку и получили ответы на те вопросы, которые нас интересовали.
ЖУК | Какие выводы были сделаны?
Е. П.: Нас очень порадовало, что большинство сотрудников (74%) считают, что их труд оплачивается адекватно. Мы были даже удивлены, поскольку для России это не очень свойственно. Среди прочих был вопрос, связанный с развитием персонала. В результате мы изменили свою стратегию по тренингам на 2004 г. Люди попросили больше концентрироваться на индивидуальных программах, а не на программах для всей компании. В течение последних трех лет мы старались весь менеджмент <пропустить> через максимальное количество программ, чтобы дать обширный спектр знаний.
В этом году будем больше концентрироваться на потребностях конкретного отдела. Вот это, пожалуй, самый яркий пример того, что было сделано по результатам исследования.
Порадовало нас и то, что люди сказали, что видят конкретную цель, знают свои задачи и понимают стратегию компании. Это приятно, поскольку последние два года мы очень много времени уделяли этим вопросам внутри компании. Мы активно развивали корпоративную культуру и старались сориентировать персонал на достижение конечного результата. Соответственно, на этой базе строились программы, связанные с корпоративной культурой. Наша компенсационная система также мотивирует людей на достижение конечного результата, так как сотрудник получает не только фиксированную зарплату, но и бонус, который зависит от результатов его труда. Для нас важно, чтобы люди понимали, что от эффективности труда зависит уровень компенсации.
ЖУК | Но не может же все быть столь радужным, чем-то сотрудники были недовольны?
Е. П.: Сотрудники были отчасти недовольны нагрузкой и объемом работы. Но в подобных исследованиях об этом факторе упоминают всегда. Также, основываясь на откликах, полученных от персонала, мы организовали ежемесячные встречи с генеральным директором DHL, на которых каждый сотрудник компании имеет возможность получить информацию <из первых рук>. Пожалуй, это наиболее яркие примеры пожеланий сотрудников по улучшению деятельности компании. Результаты исследования помогли оценить те усилия, которые были предприняты компанией за последние два-три года. Мы действительно уделяли большое внимание работе с персоналом. Проводили тренинги по корпоративной культуре, по стратегии. Собрали на двухдневный тренинг персонал всех регионов СНГ и в игровой форме рассказали людям о нашей стратегии, о том, что мы делаем сейчас и что будем делать дальше. Еще одна большая корпоративная программа с участием всего российского персонала была направлена на обсуждение того, что мы всемирная компания: мы объясняли наши ценности, нашу миссию, наши глобальные цели. Это был торжественный вечер с выступлением генерального директора, лазерным шоу, награждением сотрудников, проработавших в компании больше 10 лет.
ЖУК | Каким образом можно оценить эффективность работы департамента по персоналу?
Е. П.: На самом деле для всего рынка оценить эффективность работы службы персонала представляется достаточно сложным. По моему мнению, с этой сложностью, с которой сталкиваются все участники рынка. Не пришли к единому решению и мы. У нас работает система KPI - key performance indicators (оценка ключевых индикаторов эффективности), а также система balanced scorecards (система сбалансированных показателей), которая позволяет оценить в процентном соотношении степень соответствия отдела по работе с персоналом корпоративным правилам, политикам и процедурам в зависимости от успешности выполнения определенных задач. Оценивается около 25-30 параметров, связанных со всем, что касается нашей службы: деятельностью отдела тренингов, компенсационной системой, набором персонала и т. д. С одной стороны, руководитель сам оценивает работу своей службы. С другой стороны, контроль осуществляет руководитель службы в каждой стране. Когда я приезжаю в офисы DHL в нашем регионе, то беру последнюю scorecard (карту оценки) и проверяю, насколько указанные данные соответствуют действительности. Например, указано, что 80% сотрудников подписали должностные инструкции, я беру и выборочно проверяю, так ли это. Параметров, которые можно проверить, много: это и должностные инструкции, и бонусная система, которая едина для всех, и административная работа (трудовые договоры, приказы и т. п.), и процент людей, прошедших тренинги. У нас есть такой показатель - training hours: мы считаем, сколько рабочих дней было потрачено на тренинг. Есть определенные внутренние показатели, которые важны только для нас, поскольку каждая компания сама решает, сколько она хочет и может тратить на тренинги. Мы рассчитываем этот показатель как по категориям персонала, так и по уровню каждой должности, определяя, сколько людей на каждом уровне прошло программы за год.
Если говорить об оценке эффективности сотрудников, то мы также используем оценку <360 градусов>. Это очень популярная сейчас система, представляющая собой специальный вопросник, который рассылается сотруднику, его сослуживцам, находящимся на одном с ним уровне, его непосредственному руководителю и подчиненным. Все отвечают на одни и те же вопросы, оценивающие поведенческие характеристики конкретного сотрудника. На каждый вопрос есть 5 вариантов ответа: от <никогда так не делает> до <поступает так всегда>. Потом мы анализируем, насколько все полученные мнения совпадают. Это дает хороший объективный результат.
К сожалению, мы пока не нашли методики, которая позволила бы нам абсолютно четко посчитать, сколько вернулось в оборот компании от вложенных в персонал средств. Это невозможно, это абстрактная единица. Поэтому мы и используем абстрактные методы измерения - оцениваем эффективность тренинга. Определенный индикатор дает анализ компетенций. Мы сравниваем, какие компетенции были не очень высокими в прошлом году и как они изменились за год после проведения тренинга. Для нас важнее тенденции и динамика, а не какие-то конкретные цифры. Естественно, показателем эффективности службы по работе с персоналом является то, насколько доволен службой генеральный директор компании в каждой конкретной стране. Определенное понимание дает и то, насколько у нас высока оборачиваемость персонала, т. е. <текучка>.
ЖУК | И какова она в DHL?
Е. П.: Я не могу сказать, что она очень маленькая, но в то же время очень трудно оценить средний показатель для нашей индустрии. Кроме DHL, на рынке всего лишь три крупные компании, а по четырем компаниям невозможно провести исследование: никто не откроет свою базу данных. Но в общем по рынку по показателю оборачиваемости персонала мы где-то посередине. Есть должности, где <текучка> традиционно высока, - это персонал начальных позиций: курьеры, сортировщики, агенты по обслуживанию клиентов и т. п. Единственное, что радует, что, хотя оборачиваемость на этих позициях большая, люди в основном уходят не <на улицу>, а остаются в компании и продвигаются по карьерной лестнице. То есть это просто первая ступенька.
ЖУК | Когда человек приходит на начальные позиции, ему сразу говорят о возможных перспективах?
Е. П.: Да, это часть нашей первичной тренинговой программы, о которой я уже говорила. В качестве примера мы приводим реальные случаи, так называемые истории успеха. Например, человек пришел на позицию координатора по безопасности, а через 7 лет стал региональным директором в Казахстане. Другой сотрудник, пришедший администратором в отдел продаж, сейчас работает в штаб-квартире в Брюсселе и отвечает за ценовую стратегию всей Восточной Европы. И таких примеров очень много.
Беседу провела Римма Авшалумова