Принципы управления персоналом
ММВБ
Валерий Петров в 2002 г. защитил кандидатскую диссертацию по исследованию инфраструктуры финансовых и фондовых рынков. В 2004 г. получил квалификацию "cертифицированный международный инвестиционный аналитик" ("Certified International Investment Analyst" - CIIAR). В 1996-2005 гг. был стажером в Bank of New York (США), Alliance Capital Management Corporation (Великобритания) и Canara Bank (Индия).
Имеет большой опыт законодательной и нормативной работы в области финансового рынка, является автором более 300 книг, монографий и других печатных трудов и аналитических публикаций.
Каждый час на Земле появляется больше новой информации, чем человек способен усвоить за всю свою жизнь. Роль эффективного кадрового менеджмента в таких условиях становится определяющей для достижения успеха в бизнесе.
На тему управления персоналом и взаимоотношений между менеджером и сотрудниками написаны тысячи статей, сотни монографий, пособий и учебников, защищены десятки диссертационных работ. Однако, несмотря на обилие материалов, актуальность задачи эффективного управления персоналом ничуть не снижается. Это в значительной степени связано с непрерывно расширяющейся сферой приложения менеджерских усилий, появлением новых методов управления и резким увеличением информационного потока, сфокусированного на руководителе. В результате, с одной стороны, у менеджера остается все меньше времени на принятие решений в процессе взаимодействия с сотрудниками, а с другой - непрерывно усложняются структура и функции системы управления персоналом.
Изменчивость ситуации, необходимость анализа большого количества разнородных данных и на этой основе оперативного принятия адекватных и эффективных решений позволяют сделать вывод о том, что успех менеджера возможен только при условии результативной работы всего коллектива, всей команды.
Условия эффективной работы менеджера
Первое и, возможно, главное условие - это личный пример, а также самооценка и самоорганизация. Но прежде всего необходимо понять, что хорошая самоорганизация и адекватная самооценка - это не то, насколько организованным вы выглядите в глазах окружающих, а то, достаточно ли эффективно вы функционируете и подтверждена ли ваша самооценка практическими достижениями в сочетании с их признанием окружающими. Начинать и заканчивать работу по самоорганизации целесообразно самооценкой. Не секрет, что заниженная самооценка приводит к тому, что у менеджера пропадает инициатива, а завышенная самооценка ведет к излишней самонадеянности. Поэтому важной составной частью системы самоорганизации должно стать создание системы адекватной самооценки. Наиболее труднодостижимая цель при решении этой задачи - научиться определять для себя значимость и качество выполняемых менеджерских функций, чтобы своевременно вносить коррективы в процесс собственной самоорганизации.
Второе условие - это организация работы подчиненных. У руководителя могут быть три средства достижения цели: идеи, деньги и персонал, тесно друг с другом связанные. Например, идеи и персонал должны приносить новые деньги, причем столько, чтобы их хватало на реализацию новых идей и оплату персонала. Ключевым условием для этого является эффективная организация работы подчиненных. При всем многообразии подходов достижение этой цели характеризуется двумя важными составляющими: оперативным и полным выполнением поставленной задачи и такой организацией работы, которая позволяет сохранить у подчиненных стимул и желание трудиться в этой команде и дальше, а менеджеру оставляет достаточно времени, чтобы подумать о новых инициативах.
Третье условие - выбор оптимальных элементов работы с подчиненными. В сущности, у руководителя имеются три основных способа воздействия на работников: 1) заставить (принудить); 2) договориться (сделка купли-продажи качественного труда); 3) создать условия, в которых работник будет сам себя мотивировать (самомотивация).
Современные системы мотивации используют все три вышеперечисленных способа, однако наиболее интересна самомотивация. Дело в том, что принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным, уволенным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным. В результате метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность - это совсем не то, что нужно для повышения результативности. Поэтому эффективный менеджмент предполагает отказ от использования принуждения такого рода.
Как же стать настоящим лидером и научиться мотивировать людей без избыточного принуждения, одновременно контролируя ситуацию? Следует понимать, что менеджер и лидер не одно и то же, хотя лидерство является важной составляющей менеджмента. Способность быть лидером не относится к врожденным качествам человека - эти навыки приобретаются, причем часто в результате упорного труда.
Важным этапом в становлении эффективного менеджмента является выработка своего собственного стиля лидерства. Большинство руководителей-лидеров развивают уникальный стиль, сочетающий в себе черты ряда основных стилей. Каковы же их формы?
"Диктатура" - самая жесткая форма лидерства, при которой руководитель концентрирует у себя всю полноту власти и информации. Этот тип лидерства чаще всего наименее эффективен, однако в ряде ситуаций он просто необходим, например для оздоровления компании. Для стиля "частичной демократии" характерны соучастие и дискуссии, хотя лидер при этом по-прежнему оставляет за собой право принимать большинство решений. Если же лидер выбирает стиль "партнерства", то грань между лидером и его подчиненными размывается.
Особое внимание при организации работы подчиненных следует уделять совершенствованию коммуникативных навыков. Чтобы руководство было эффективным, необходимо обсуждать свое собственное видение решения поставленных задач с коллективом. Без этой обратной связи вероятность ошибок значительно возрастает. Можно выделить наиболее распространенные ошибки при организации работы подчиненных. К ним относятся:
# слишком тесные отношения с командой (панибратство);
# микроменеджмент (тотальный контроль за деятельностью сотрудников);
# принятие происходящего на свой счет;
# несоответствие требований, предъявляемых к подчиненным, и требований к себе;
# прием на работу своих знакомых и родственников вместо уже имеющихся сотрудников;
# восприятие подчиненных как соперников.
Важно также научиться эффективно пользоваться различными способами мотивации сотрудников. Если перевести иерархию потребностей человека по Абрахаму Маслоу (физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании окружающими и самовыражение) на язык бизнеса, то получится весьма внушительный список. Очередность здесь следующая: деньги; власть; уважение; самоутверждение; осознание себя членом команды и организации; комфортная обстановка на работе; публичная похвала; возможность выбирать график работы; возможность вносить идеи и предложения; интересные служебные командировки; свободная форма одежды; возможность учиться за счет фирмы; карьерный рост; хорошие товарищеские отношения; признание заслуг; внеплановые вознаграждения; премии; питание за счет компании; скидки на товары и услуги, производимые компанией; пенсионные льготы; медицинская страховка; увеличение отпуска; творческая атмосфера; доверие руководства; стабильность; благодарность за сверхурочную работу; возможность сотрудничества с интересными людьми.
Однако сегодня и этого недостаточно, поскольку на практике вы имеете дело не просто с отдельными людьми, а с коллективом, объединенным выполнением одной задачи. К тому же мотивация отдельных людей с течением времени меняется, поэтому необходимо найти способ стимуливать группу. Наиболее эффективной системой мотивации коллектива является создание команды единомышленников.
Принципы работы в коллективе
Для наглядности рассмотрим ряд общих принципов, на которые ориентированы все работоспособные команды.
Доверие. Создание атмосферы доверия между членами команды имеет жизненно важное значение.
Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение.
Сопричастность. Участие всех членов команды в принятии решений. Это не означает, что речь непременно идет о консенсусе, но каждый член коллектива должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты.
Разрешение конфликтов. В слаженных коллективах конфликты выносятся на общее обсуждение и разрешаются как можно быстрее.
Обратная связь. В эффективных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща улучшать деятельность всего коллектива.
Практика показывает, что стремление к общим целям делает работу команды намного результативнее. В итоге, именно сочетание индивидуальной и групповой заинтересованности позволяют добиться эффективной организации работы подчиненных.
Контроль наконец - делу венец
Заключительным этапом в организации работы подчиненных является постоянный контроль со стороны менеджера. Необходимость этого обусловлена изменчивостью внешней и внутренней среды и стремлением предупредить наступление кризисных событий. По времени различают предварительный, текущий и заключительный контроль. Сама процедура контроля подразумевает три основные стадии: 1) стандартизация - процесс установления контролируемых показателей; 2) собственно контроль (измерение) - сопоставление планов и реальных результатов; 3) анализ конечного результата.
Важно добиться того, чтобы контроль был эффективным. В связи с этим в его функции должны входить:
# оценка только стратегически важной деятельности;
# соответствие контролируемому виду деятельности;
# ориентация на результат, а не на процесс;
# своевременность;
# гибкость, т. е. изменения адекватно внутренним и внешним условиям;
# экономичность и рациональность, а не контроль ради контроля;
# простота и доступность для подчиненных.
Практика показала, что реализация описанных процедур контроля позволяет организовать работу подчиненных с высокой эффективностью. При этом важно понимать, что контроль выполняет функцию обратной связи и должен быть совмещен с анализом внутренней и внешней среды.