Через тернии к маркетингу
Стоик
|
Интервью с руководителем направления <Напитки> Группы компаний <Стоик> (г. Киев) Виталием Ропало |
|
Украинский бизнес, несколько отстав на начальном этапе реформ от российского, активно осваивает прогрессивные управленческие технологии и сокращает существующий разрыв. Так же, как в свое время в России, многопрофильные холдинги уже стали доминирующим форматом предпринимательства, и, соответственно, возникла проблема их эффективного управления на основе концепции Business Unit Management. Особенно остро в этой связи стоит задача создания эффективной системы маркетинговых коммуникаций для каждого бизнес-направления. О том, как она решается, рассказывает руководитель направления <Напитки> Группы компаний <Стоик> (г. Киев) Виталий Ропало. |
ЖУК | Виталий Николаевич, что представляет собой маркетинг в компании, работающей на таком высококонкурентном рынке FMCG, как рынок чая?
В. Р.: Десять лет назад, когда бизнес ГК <Стоик> только начинался, покупатели мало что знали о торговых марках - товар <улетал> в любом случае. Но эти времена безвозвратно ушли: сейчас уже недостаточно просто завезти товар, расфасовать его и <стать> на полки - нужна грамотная организация всей системы маркетинговых коммуникаций. Известно много печальных примеров, когда даже довольно сильные марки (такие как <Принц Востока>, <Жемчужина Востока>) были вынуждены уйти с рынка из-за неэффективной стратегии продвижения.
Мы поработали и поняли, что нужно серьезно подходить к маркетингу, особенно при продвижении на рынок новых продуктов. Во-первых, конструирование брэнда - это настолько тонкая материя, что подпускать дилетантов к этому делу смерти подобно. Именно поэтому в свое время (в 2001 г.) мы поручили <отстройку> ТМ <Аскольд> специализированному агентству Brand Aid, а разработку и проведение рекламной кампании <сетевикам> - Saatchi&Saatchi. Во-вторых, я глубоко убежден, что традиционная реклама на рынках FMCG играет второстепенную роль. Сегодня украинский рынок чая близок к насыщению и в условиях жесткой конкуренции только маркетингово-ориентированные компании могут сохранить долгосрочную конкурентоспособность. Приоритет должен принадлежать нестандартным решениям из области BTL и PR при условии, конечно же, их органичной интеграции в общую систему маркетинговых коммуникаций.
ЖУК | На каких принципах строится система управления портфелем брэндов?
В. Р.: Все три брэнда - Batik, <Аскольд> и <Домашний чай> - попадают на рынок через одну и ту же систему каналов распределения. Поэтому в основу нашей стратегии положен принцип максимального дистанцирования их концепций. Самое главное - не допустить <каннибализма> внутри товарной группы. Если охарактеризовать наши брэнды одним словом, то получится своего рода модель <3Д>: <Аскольд> - дорогой, Batik - достойный, <Домашний чай> - естественно, домашний. Многие не понимают, почему <дорогим> мы называем чай собственного производства, а не транснациональный брэнд. Но для нас здесь нет противоречия: ГК <Стоик> инвестировала в продвижение ТМ <Аскольд> значительные средства, поэтому с точки зрения возврата вложенного капитала этот брэнд должен позиционироваться в premium-сегменте. Batik же в силу исторически сложившейся ситуации сегодня имеет 80%-ную узнаваемость и без массированной рекламы. Поэтому в нашем стратегическом продуктовом портфеле он выполняет функцию генератора наличности и представляет mass-сегмент.
ЖУК | Но даже успешные брэнды со временем устают от самих себя. Как удается удерживать их на восходящем участке кривой жизненного цикла?
В. Р.: Сенека говорил: <Когда заканчивается движение, начинается закат>, и эти слова вряд ли когда-либо утратят актуальность. Для того чтобы не дать портфелю брэндов <застояться>, мы раз в два года занимаемся <корректировкой колес>. Проводится серия фокус-групп, отслеживаются потребительские предпочтения, и на этой основе вносятся изменения в стратегию продвижения. Например, осенью прошлого года мы представили новую упаковку ТМ <Аскольд> с измененной цветовой гаммой, а также увеличили развес, перейдя от 90-граммовых пачек к 100-граммовым. <Омоложение> вскоре ожидает и два остальных брэнда, для маркетинговой поддержки которых в следующем году выделены значительные финансовые ресурсы.
ЖУК | Как отреагировал рынок на модернизацию брэнда?
В. Р.: Новый дизайн был принят <на ура>, а вот с изменением развеса возникли сложности психологического характера. Увеличение массы в среднем на 12% закономерно привело к росту цены одной упаковки. А для потребительских товаров повышение цены более чем на 5% уже существенно, поэтому пришлось срочно проводить компенсирующую промоакцию, рассчитанную на участников сбытового канала - оптовиков и ритейлоров.
|
Группа компаний <Стоик> начала свою работу на чайном рынке Украины в начале 1990-х гг. как эксклюзивный дистрибутор ТМ |
ЖУК | По Вашим словам, компания использует нетрадиционные виды рекламы, предпочитая инструменты BTL и PR. Каковы причины и способы реализации этих инструментов на практике?
|
Таблица 1. Инвестиции в чайные брэнды |
|
| Брэнд | Инвестиции, дол. США |
| Lipton | 2322250 |
| Edwin | 1682666 |
| Принцесса Нури | 1550188 |
| Ahmad | 1414517 |
| Аскольд | 1313215 |
| Майский чай | 1197857 |
| Ekoland | 1139436 |
| Dilmah | 917772 |
| Принцесса Канди | 780102 |
| Беседа | 743865 |
| Batik | 677870 |
| Magrett | 593960 |
| Принцесса Ява | 471953 |
| Dilmah Ceylon Gold | 461169 |
| Greenfield | 374857 |
| Akbar | 269303 |
| Qualittea | 245739 |
| Хэйлис | 243249 |
| Rhishel | 214495 |
| Mabroc | 113009 |
| Fivel | 33310 |
| Другие | 96011 |
| Всего | 16856793 |
В. Р.: Украинский рынок чая можно назвать среднеконсолидированным: ядро лидеров уже выкристаллизовалось (девять брэндов <держат> 70% продаж), однако пространство для маневра у марок среднего эшелона еще осталось. И, к сожалению, существует возможность для применения ими методов недобросовестной конкуренции. Не имея достаточных ресурсов для использования дорогостоящих каналов коммуникации (теле- и радиорекламы и т. п.), они <партизанят> в торговых сетях, воздействуя на потребителей на уровне слухов. Например, возле чайной экспозиции может стоять девочка-консультант в обычной одежде, без указаний на принадлежность к числу сотрудников какой-либо компании-оператора. В глазах покупателей она выглядит независимым экспертом, а на деле лоббирует интересы <своей> марки, распространяя недостоверную информацию о продуктах конкурентов.
В моем понимании, это BTL <ниже пояса> и <черный> PR. Чтобы нейтрализовать его, нам даже приходилось организовывать рейды для выявления <партизан>, во время которых удалось поймать за руку нескольких коллег по рынку. <Белый> BTL - это нормальные акции по стимулированию сбыта: промоутеры в фирменной одежде работают с посетителями торговых точек или проводится игровая акция для участников канала распределения. В этом случае главное - правильно оценить мотивацию <игроков> и устранить возможность ее потери.
Например, мы разыгрывали среди оптовиков и ритейлоров различную бытовую и розничную технику. В зависимости от суммы покупки оптовики имели возможность набрать определенное количество баллов. Баллы фиксировались в специально разработанных паспортах, каждый из которых имел определенный номер. Набрав <призовое> количество баллов, оптовики могли выбрать себе награду. Однако, проанализировав плюсы и минусы этой акции, мы поняли, что более или менее нормальный приз (как минимум утюг) могут получить только крупные клиенты. У 70% участников интерес пропадал: чашки и ручки мотивируют намного меньше, чем техника. Поэтому среди них мы решили по номерам паспортов разыграть автомобиль, так что даже самый мелкий оптовик, имеющий точку на рынке, получил возможность выиграть суперприз.
Что касается PR, то его необходимость на чайном рынке обусловлена, во-первых, насыщенным и разнообразным товарным предложением, а во-вторых, спецификой самого продукта. Чай - это ритуал, а выбор покупателем конкретной торговой марки, как правило, обусловлен рекламой, связывающей тот или иной сорт с социальным статусом и уровнем дохода. Английский чай - для джентльменов, цейлонский - настоящий, крупнолистовой - высокое качество, пакетированный - низкое. Подобными стереотипами сознание потребителей просто напичкано, и наша задача заключается в том, чтобы упорядочить их, не греша против истины, но желаемым для нас образом. Мы исповедуем идеологию информационной открытости компании: расскажи о себе сам, если не хочешь, чтобы недоброжелатели исказили твой светлый образ.
ЖУК | Большинство успешных украинских компаний сегодня озабочено вопросами постановки системы стратегического менеджмента. Как эти вопросы решаются в Вашей компании?
В. Р.: Действительно, сегодня мы акцентируем внимание на решении проблем стратегического уровня. Разработан четырехлетний стратегический план развития, который конкретизируют ежегодные бизнес-планы. На уровне бизнес-единиц и их подразделений реализуется оперативное планирование, причем, как показывает практика, достаточно объективное. Но главным достижением я бы назвал создание эффективной системы обеспечения информацией. Мы уже не реагируем на возникающие проблемы постфактум, а стараемся спрогнозировать вероятность их появления на основе постоянного анализа данных. Исследования рынка поставлены <на поток>, существуют элементы механизма конкурентной разведки - разумеется, в рамках бизнес-этики. Каждый <чих> оценивается с точки зрения эффективности. Постоянно замеряется знание брэндов, потребление, лояльность (см. табл. 2, 3), для отдельных каналов рекламных коммуникаций рассчитывается GRP, TRP и т. д.
|
Таблица 2. Динамика знания, лояльности (JFK,MMI) к маркам чая, Украина 2001-2004 ТА: Totals |
||||||||
| Brand | Год/полугодие | |||||||
| 2001/1 | 2001/2 | 2002/1 | 2002/2 | 2003/1 | 2003/2 | 2004/1 | ||
| 1 | Lipton | 67,6 | 66,8 | 72,7 | 69,2 | 71,1 | 71,9 | 77,6 |
| 2 | Batik | 70,7 | 68,2 | 69 | 66,8 | 71,7 | 67,7 | 74 |
| 3 | Dilmah | 66,6 | 63,9 | 69,2 | 66 | 69,6 | 66,7 | 71,6 |
| 4 | Ahmad | 62,1 | 58,6 | 63,4 | 58,8 | 66,5 | 63,5 | 66,1 |
| 5 | Майский чай | 58,1 | 59,3 | 66,1 | 60,7 | 61,5 | 61,4 | 70,3 |
| 6 | Принцесса Канди | 62,8 | 59,7 | 62,2 | 59,6 | 59,7 | 58,8 | 64,7 |
| 7 | Беседа | 24,6 | 44,1 | 59,5 | 55,4 | 56,3 | 57,5 | 64,4 |
| 8 | Принцесса Нури | 62,4 | 59,7 | 63,1 | 57,5 | 58,6 | 56,7 | 62,6 |
| 9 | Принцесса Гита | 61,1 | 57,6 | 60,9 | 56,3 | 53,7 | 52,9 | 58,7 |
| 10 | Принцесса Ява | 42,8 | 42 | 47,3 | 47,5 | 45,5 | 47,7 | 49,7 |
| 11 | Mabroc | 50,3 | 45,7 | 48,1 | 44,3 | 39,4 | 40,5 | 44,7 |
| 12 | Brook Bond | 22 | 27,1 | 40,2 | 41,4 | 43,7 | 40,4 | 43,3 |
| 13 | Pickwik | 45,2 | 41,8 | 43,5 | 41,2 | 39,9 | 38,2 | 40,6 |
| 14 | Мономах | 41,4 | 37,6 | 40,8 | 41,4 | 36,5 | 37,6 | 39,7 |
| 15 | Три слона | 36,5 | 39,1 | 40,3 | 37,8 | 36 | 35,3 | 37,3 |
| 16 | Аскольд | 10,5 | 11,1 | 27,3 | 24,5 | 30,6 | 35,1 | 39,6 |
| 17 | Лисма | 31,9 | 39,9 | 34,5 | 34,4 | 34,1 | 34,8 | |
| 18 | Добрыня | 25 | 25,7 | 32,2 | 27,6 | 30,5 | 31,8 | 37,1 |
| 19 | Akbar | 19,5 | 21,7 | 33 | 30 | 31,2 | ||
| 20 | Краснодарский | 30,7 | 27 | 28,6 | 26,8 | 22,8 | 23,5 | 24,2 |
| 21 | Edwin | 33,6 | ||||||
| 22 | Qualittea | 14,1 | ||||||
| 23 | JAF tea | 14 | ||||||
| 24 | Miford | 12,4 | ||||||
| 25 | Домашний чай | 18 | ||||||
| Brand | Год/полугодие | |||||||
| 2001/1 | 2001/2 | 2002/1 | 2002/2 | 2003/1 | 2003/2 | 2004/1 | ||
| 1 | Lipton | 21,6 | 22,4 | 25,6 | 24,5 | 22,8 | 23 | 27,1 |
| 2 | Ahmad | 20,2 | 18,4 | 19,2 | 17,7 | 19,2 | 18,8 | 18,9 |
| 3 | Batik | 22,7 | 20,4 | 20,2 | 18,5 | 18,7 | 16,9 | 18,5 |
| 4 | Dilmah | 18,5 | 16,1 | 18,7 | 15,9 | 16,2 | 15,8 | 16,7 |
| 5 | Майский чай | 12,1 | 9,9 | 13,6 | 13,5 | 13 | 12,9 | 17,8 |
| 6 | Беседа | 1,1 | 5 | 9,7 | 9,3 | 10,2 | 10,1 | 10,5 |
| 7 | Принцесса Канди | 13 | 11 | 11,2 | 9,9 | 9,8 | 9,1 | 9,7 |
| 8 | Принцесса Нури | 10,7 | 7,9 | 8,6 | 6,3 | 7,2 | 6,8 | 7,1 |
| 9 | Добрыня | 3,1 | 3,2 | 4 | 4 | 5,6 | 5,3 | 7,1 |
| 10 | Принцесса Гита | 9,6 | 7,2 | 7,4 | 6,3 | 4,7 | 4,4 | 6 |
| 11 | Другие импортные | 2,5 | 2,7 | 3,3 | 3,7 | 4 | 4,1 | 5,1 |
| 12 | Brook Bond | 0,5 | 2 | 3,3 | 3,2 | 3,5 | 3,8 | 4 |
| 13 | Аскольд | 1,5 | 1,3 | 3,2 | 3 | 3,3 | 3,7 | 4,8 |
| 14 | Принцесса Ява | 3,3 | 3 | 3,4 | 3,7 | 3 | 3,6 | 4,2 |
| 15 | Мономах | 3,4 | 3,2 | 3,3 | 3,8 | 4 | 3,5 | 2,8 |
| 16 | Другие отечественные | 2,8 | 2,2 | 3,3 | 2,9 | 3,3 | 3,2 | 4,8 |
| 17 | Лисма | 2 | 3,1 | 2,3 | 2,3 | 2,6 | 2,8 | |
| 18 | Три слона | 4,4 | 4,9 | 3,9 | 3,3 | 2,8 | 2,4 | 2,6 |
| 19 | Mabroc | 4,5 | 4,4 | 2,8 | 2,6 | 1,8 | 2 | 2,4 |
| 20 | Pickwik | 2,2 | 2,4 | 2,6 | 2,3 | 1,9 | 1,8 | 1,7 |
| 21 | Edwin | 4,7 | ||||||
| 22 | Qualittea | 1,3 | ||||||
| 23 | JAF tea | 1,5 | ||||||
| 24 | Miford | 0,5 | ||||||
| 25 | Домашний чай | 2 | ||||||
| 26 | Краснодарский | 1,4 | ||||||
| 27 | Akbar | 2,8 | ||||||
|
Таблица 3. Динамика потребления (JFK,MMI), Украина 2001-2004 ТА: Totals |
||||||||
| Brand | Год/полугодие | |||||||
| 2001/1 | 2001/2 | 2002/1 | 2002/2 | 2003/1 | 2003/2 | 2004/1 | ||
| 1 | Lipton | 50,1 | 52,7 | 57,1 | 54,5 | 54,3 | 53,1 | 59,5 |
| 2 | Batik | 50,4 | 52,7 | 51,4 | 48,8 | 51,4 | 46,8 | 51,3 |
| 3 | Dilmah | 49,6 | 48,1 | 52,1 | 47,5 | 50,2 | 46,1 | 49,4 |
| 4 | Ahmad | 44,4 | 43,7 | 45,4 | 40,9 | 45,7 | 42 | 44 |
| 5 | Майский чай | 35,4 | 35,3 | 41,2 | 39,6 | 39,2 | 37,8 | 43,8 |
| 6 | Беседа | 5,9 | 20,8 | 30,9 | 32,7 | 33,9 | 32,6 | 35,4 |
| 7 | Принцесса Канди | 36,7 | 34,2 | 35,5 | 33,8 | 32,9 | 29,6 | 33,4 |
| 8 | Принцесса Нури | 36 | 33,6 | 35,6 | 31,1 | 31,3 | 27,5 | 29,9 |
| 9 | Принцесса Гита | 34,4 | 31,7 | 32,7 | 29,5 | 25,6 | 23,4 | 26 |
| 10 | Brook Bond | 7,4 | 12,3 | 17,6 | 19,4 | 20,3 | 19,4 | 19,7 |
| 11 | Принцесса Ява | 17,3 | 18,1 | 20 | 20,9 | 19 | 19 | 19,6 |
| 12 | Мономах | 20,5 | 17,9 | 19,1 | 19,2 | 16,7 | 16,4 | 15,6 |
| 13 | Mabroc | 23 | 22,4 | 21,2 | 19,9 | 15 | 16,2 | 16,1 |
| 14 | Pickwick | 22,5 | 21,3 | 21 | 19,9 | 18 | 15,8 | 15,3 |
| 15 | Добрыня | 10,7 | 11,7 | 14,5 | 12,5 | 15,8 | 15,8 | 18,2 |
| 16 | Три слона | 18,6 | 20,5 | 20,5 | 17,9 | 16,6 | 15,3 | 16,1 |
| 17 | Аскольд | 5,2 | 5,5 | 12,8 | 11 | 13,3 | 14,2 | 16,6 |
| 18 | Лисма | 12,4 | 15,5 | 13,8 | 14,1 | 13 | 13,4 | |
| 19 | Akbar | 9,2 | 9,7 | 14,4 | 12,9 | 113,7 | ||
| 20 | Краснодарский | 13,3 | 12,1 | 12,5 | 1 | 9,4 | 8,7 | 8,5 |
| 21 | Edwin | 14,9 | ||||||
| 22 | Qualittea | 5,5 | ||||||
| 23 | JAF tea | 4,8 | ||||||
| 24 | Miford | 2,8 | ||||||
| 25 | Домашний чай | 6,9 | ||||||
| 26 | Другие импортные | 9,8 | ||||||
| 27 | Другие отечественные | 8,7 | ||||||
ЖУК | Главное <секретное оружие> и в то же время основной фактор успеха для любого дела - люди. Как строится в компании кадровая политика?
В. Р.: Несмотря на по-прежнему существующую безработицу, в Украине, как и в России, одной из наиболее острых для бизнеса проблем остается поиск персонала. Сейчас, когда наша компания готовится к <большому скачку>, кадровый вопрос стал особенно острым: служба маркетинга в составе четырех человек (не считая мерчендайзеров и промоутеров) выполняет тот же объем работы, что и аналогичное подразделение основного конкурента Unilever, насчитывающее 20 человек только в главном офисе.
Но резких движений не будет. Наш девиз: <Выдерживай и воздерживайся>, как сказал один античный философ. В отличие от западных компаний в ГК <Стоик> существуют возможности для самовыражения сотрудников, и именно это обеспечивает лояльность последних. Кроме того, существенную роль играет соблюдение принципа преемственности. Руководители в большинстве своем работают в компании достаточно длительное время, и набор персонала ведется очень взвешенно. Например, служба маркетинга будет пополняться постепенно, по одному человеку, которого будут учить <старожилы>.
Нам не нужны <сытые и довольные>, которые в 18.00 уходят домой и выбрасывают из головы рабочие проблемы. Есть потребность в <голодных> творцах, способных генерировать идеи 24 часа в сутки. Я всегда говорю, что службу маркетинга нужно закрывать на ключ и выжимать, как лимон. Нет творческой проблемы, которую нельзя локализовать во времени. Поэтому даже не выбирающиеся из эмпиреев творцы должны подать в пятницу отчет о проделанной работе и составить себе план на следующую неделю.
ЖУК | Отдаются ли какие-то маркетинговые мероприятия на аутсорсинг? Какое <послевкусие> оставило общение с украинскими рекламными агентствами?
В. Р.: В 2001 г. мы отдали аутсорсинговому агентству на full-service ТМ <Аскольд>. Сейчас срок договора истек, и мы проводим новый тендер. Наша политика заключается в том, чтобы менять партнеров независимо от достигнутых ранее результатов. Открытый тендерный отбор агентств позволяет привлечь свежие идеи и оценить общий уровень <лучших из лучших>. Мы никогда не работаем с агентствами второго эшелона, поскольку все должны делать профессионалы. Для того же, чтобы <послевкусие> было приятным, мы привязываем размер гонораров к степени достижения целей рекламной кампании. Попали <в десятку> - получите сполна, нет - не обессудьте, держите гарантированный минимум.
ЖУК | Каковы планы компании на ближайшее будущее?
В. Р.: Осенью 2004 г. не только начался очередной сезон на рынке чая (<цыплят по осени считают> - это методика не для чайного бизнеса), но и новый этап в развитии нашей компании. В ближайшем будущем наш портфель пополнится новыми брэндами. К вводу в эксплуатацию готовится собственное производство кофе, на мощностях которого будет проводиться продукция под двумя торговыми марками. Одна из них - ТМ <Добра кава> - уже завоевала неплохую репутацию на украинском рынке, однако брэнд нуждается в обновлении и <перезапуске> (relounge). <Чайный> портфель тоже пополнится двумя марками, в частности за счет реализации проекта <эксклюзивный чай>, а развитие существующих брэндов получит новый импульс. Предполагается провести широкомасштабную рекламную кампанию для ТМ <Аскольд>, изменить архитектуру, упаковку и позиционирование ТМ <Домашний>. Так что в ближайшее время придется не столько почивать на лаврах, сколько прорываться через тернии к звездам.