»Публикации / СДО - аргументы "за" и "против"
»
  http://www.zhuk.net/page.php?id=98

Автор: , Отправлено: 2009-11-29 02:34.
Мордвинов Виктор - Руководитель группы дистанционного обучения компании "СпортМастер"
Тихонова Ирина - Руководитель тренинг-центра компании "СпортМастер"
СпортМастер

Развитие компании неизбежно влечет за собой увеличение штата, а следовательно, и необходимость обучения персонала. Чтобы охватить большую аудиторию, мотивировать сотрудников на карьерный рост и повышение квалификации, правильно и своевременно донести до них корпоративные знания, есть один рецепт - система дистанционного обучения (СДО). Опытом внедрения и работы этой системы делятся сотрудники компании <СпортМастер>.

ЖУК | Почему возникла потребность во внедрении системы дистанционного обучения?

И. Т.: В настоящее время СпортМастер является ведущей торговой компанией на отечественном рынке спортивных товаров. Торговая сеть нашей компании стремительно расширяется и уже на сегодняшний день составляет более 40 магазинов в различных городах России, из них 23 магазина в Москве. В ближайших планах - не снижать ежегодные темпы развития и даже увеличивать их. Представляете, какой будет эта розничная сеть через год-другой? Более 100 магазинов, несколько тысяч человек обслуживающего персонала. Для того чтобы распространить среди персонала компании базовые знания, нужна была форма, которая как раз и позволила бы, с одной стороны, обеспечить массовый охват слушателей, а с другой, проводить постоянную корректировку и модернизацию корпоративных знаний, причем весьма динамично.

В. М.: Поскольку ассортиментное наполнение магазинов нашей сети постоянно меняется, да и технологические процессы совершенствуются, профессиональные знания и навыки специалистов быстро устаревают. Становится очевидным, что один из важнейших факторов долгосрочного успеха в современном бизнесе - способность компании постоянно повышать квалификацию своих сотрудников. В настоящее время у нас накоплен большой объем корпоративных знаний, который необходимо не только сохранить, но и развивать. Необходимо было решать вопрос о формировании корпоративного электронного <хранилища знаний>, которое станет одним из ключевых элементов непрерывной системы обучения персонала. Так родилась идея о создании корпоративного учебного портала.

И. Т.: Организация корпоративного обучения персонала торговой сети СпортМастер направлена на плановую и последовательную реализацию программ профессиональной подготовки сотрудников с целью развития их базовых и личных компетенций.
Основная цель внедрения системы дистанционнного обучения (СДО) - повышение качества подготовки специалистов компании на основе использования современных информационных технологий.

В. М.: С педагогической точки зрения найдено очень удачное сочетание традиционной, классической, и дистанционной форм обучения, причем они не исключают и не заменяют, а именно дополняют друг друга.

И. Т.: Да, действительно, мы не отказались от традиционной формы обучения, т. е. классических занятий в аудитории, - она стоит у нас на первом месте. Открывая очередной магазин, мы проводим силами специалистов тренинг-центра обучение персонала как в Москве, так и в регионах. Кроме этого, у нас есть и другая форма обучения - так называемое наставничество (mentoring), которое полезно для любой категории сотрудников: торгового персонала, линейных руководителей, специалистов; в зависимости от целевой аудитории разработаны различные программы адаптации стажеров. Третья форма обучения - это тренинги. У нас собственные программы, группа тренинг-менеджеров самостоятельно разрабатывает стандарты (например, стандарты обслуживания клиентов, реагирования на запросы клиентов, стандарты мерчандайзинга).
В ближайших планах развития сотрудников практическое внедрение четвертой формы обучения, коучинга - личностного развития специалиста. Таким образом, на данном этапе мы органично сочетаем все эффективные формы обучения.

Один из важнейших факторов долгосрочного успеха в современном бизнесе - способность компании постоянно повышать квалификацию своих сотрудников.

ЖУК | Есть ли в регионах собственные тренинг-центры или вы командируете туда своих специалистов?

И. Т.: Мы максимально используем имеющиеся ресурсы: во-первых, обучаем сотрудников в Москве; во-вторых, специалисты московского тренинг-центра проводят обучения в регионах; в-третьих, используется потенциал наших региональных коллег. В каждом регионе есть HR-менеджер, прошедший стажировку и аттестацию в центральном тренинг-центре. У нас есть тренинг <Стандарты фирменного обслуживания клиентов>, требования которого должен знать каждый сотрудник, будь то директор магазина, администратор, продавец или кассир. Этот тренинг транслируется в регионах нашими HR-менеджерами. В некоторых регионах, например санкт-петербургском, киевском, существуют наши филиалы - региональные тренинг-центры. В настоящий момент мы стремимся большую часть наших функциональных регламентных работ делегировать в регионы. В этом смысле система дистанционного обучения для нас - <палочка-выручалочка>, потому что именно благодаря СДО мы сумели передать наши знания и технологии таким образом, чтобы в дальнейшем их легко можно было бы передавать по эстафете. Для региональных сотрудников СДО необходима как воздух.
Очень важно, чтобы система была не только превосходно разработана, но и грамотно представлена. Мы проводили мастер-классы для широкого спектра специалистов-пользователей СДО, организовывали обучающие семинары, <горячую линию> для HR-специалистов Москвы и регионов.

Опыт показывает, что если разработкой обучающих программ занимаются только специалисты IT, то техническая составляющая не <хромает>, а вот с педагогической точки зрения есть большие проблемы.

ЖУК | А как все начиналось? На это выделялся какой-то отдельный бюджет?

И. Т.: Торговая сеть росла постепенно. Сначала было три магазина, потом пять, потом их стало появляться все больше и больше, и мы начали проводить обучение для стажеров нескольких магазинов общей численностью более ста человек в месяц. Преподаватели получали обратную связь от тех, кто обучается. Однако оценки не всегда были высокими. Постепенно мы пришли к пониманию, что, с одной стороны, нужно дать человеку огромное количество информации, а с другой - когда он механически ее записывает, то просто не успевает усваивать материал. Поясню: обучение стажеров проводится в классах, полностью имитирующих торговый зал с выставленным товаром; там нужно успевать и смотреть, и записывать лекции. Мы шли разными путями, пытаясь найти ту методическую форму, которая позволила бы максимально концентрировать внимание учащихся.
В начале поиска мы ознакомились с рекламой компании <Вэбсофт> в журнале, а потом, оценив на выставке возможности системы электронного обучения, пришли к решению об использовании в наших условиях системы дистанционного обучения.
Далее мы попросили рекомендации у компаний - клиентов Вэбсофт, которые уже использовали эту систему. Затем выбрали компанию, внедрившую СДО, для проверки содержательной части и проведения технической экспертизы. Ее результаты оказались однозначно положительными. После этого был составлен и просчитан бюджет на внедрение СДО.
Дальше надо было аргументировать руководству нашу позицию: система дистанционного обучения необходима как современное эффективное дополнение к занятиям в аудитории. Мы показали динамику проекта: чем больше сеть, тем меньше удельные затраты на одного обучающегося, т. е. показали, во что будет обходиться профподготовка базовой компетенции, базовых знаний в перспективе.
Наше руководство приняло положительное решение, и был утвержден бюджет проекта.
Если говорить о долгосрочной перспективе, безусловно, система СДО себя не только оправдает - мы сможем извлекать от ее использования еще и дополнительную прибыль.

ЖУК | Вы имеете в виду, что СДО - система окупаемая?

И. Т.: Да, причем здесь речь идет не только о финансовых показателях. Стартовые затраты, конечно, были значительными, учитывая количество обучавшихся на тот момент. Однако не следует забывать, что благодаря внедрению системы сотрудники будут получать не только базовые сведения, но и необходимые знания по новым коллекциям, т. е. обновление актуальной профессиональной информации осуществляется оперативно и с масштабным охватом целевой аудитории.
В дальнейшем же при увеличении числа обучающихся расходы на подготовку одного продавца снизятся в 3-3,5 раза. Вы представляете - не более 20-30 долларов в год, и такой объем информации!

ЖУК | Какие виды обучения разработаны компанией? Есть ли у нее свое <ноу-хау>? Кто именно (специальный отдел или внешние консультанты) занимался разработкой данных программ?

В. М.: Опираясь на опыт внедрения и развития корпоративных систем дистанционного обучения в российских компаниях, СпортМастер пошел собственным путем. Учитывая основную проблему, с которой приходится сталкиваться компаниям при внедрении СДО (создание и использование качественных учебных курсов), было принято решение о создании в рамках тренинг-центра отдельного подразделения - группы дистанционного обучения, на которую были возложены задачи по разработке методик, контентному наполнению системы и ее функционально-техническому сопровождению. Сейчас на рынке труда сформировалась новая вакансия методиста информационных технологий в образовании. Требования к такому специалисту очень высокие: он должен быть профессионалом как в области информационных, так и в области педагогических технологий. Опыт показывает, что если разработкой обучающих программ занимаются только специалисты IT, то техническая составляющая не <хромает>, а вот с педагогической точки зрения есть большие проблемы. Мы достаточно долго искали специалистов, у которых сочетались бы профессиональные знания и навыки в области образования и информационных технологий, и эта задача оказалась отнюдь не простой. Сейчас в группе ДО работают высококвалифицированные специалисты, отвечающие самым высоким требованиям в области дистанционного обучения.
Коротко расскажу о технологиях разработки учебных курсов. Наполнение учебным материалом в системе ДО происходит следующим образом. Носителями знаний выступают предметники - эксперты в разных областях. Причем в качестве экспертов привлекаются не только офисные сотрудники, но и наиболее подготовленные специалисты магазинов. Методисты группы ДО получают накопленные знания от экспертов в различном виде, порой необработанном и неструктурированном. Задача методистов - обработать и представить полученные знания в электронном виде, удобном для восприятия. По сути, методисты группы ДО являются специалистами по приведению знаний экспертов в надлежащую форму. Далее представленные учебные материалы проходят экспертизу у предметников, на основании их замечаний и предложений вносятся необходимые коррективы. И только после этого дистанционные учебные курсы становятся доступными для обучения персонала магазинов.
Хотел бы отметить, что потребности в дистанционном обучении мы на 85-90% удовлетворяем за счет разработки собственных учебных курсов, учитывающих специфику деятельности компании. При этом мы не отказываемся и от покупки готовых качественных программ у внешних разработчиков на рынке услуг e-learning (электронного обучения).

И. Т.: Поясню нашу позицию: по каждой имеющейся в торговой сети вакансии были разработаны квалификационные требования. Например, по должности <Продавец> описаны функции этого сотрудника, базовые знания и навыки, которыми он должен обладать. Позиция <Товаровед> в числе прочего предполагает определенный уровень владения ПК - навыки работы в программах Excel, Access и т. д. Обучать работе с Excel по методике, подготовленной нашими специалистами, не было смысла: конечно, мы купили готовый курс со встроенными тестами и интерактивными элементами, который нас удовлетворил. Кроме того, мы проводили экспертизу нашего <ноу-хау>.

В. М.: Действительно, по тем готовым учебным программам, которые нам предоставила компания <Вэбсофт> (20 учебных курсов), был назначен не один, а два-три эксперта, которые анализировали их с точки зрения содержания, структуры, педагогической составляющей, и на этом основании выносилась экспертная оценка. Из 20 курсов добро получили 80% - 16 курсов.

И. Т.: Да, некоторые предложения мы отклонили. Наш принцип таков: стандартные курсы, скажем по навыкам освоения компьютерных программ, общим принципам менеджмента (планирование рабочего времени, эффективная работа на ярмарках, выставках, эффективные совещания и т. п.), мы не разрабатываем самостоятельно, а приобретаем на рынке, у внешних поставщиков. В то же время, например, раздел <Управление персоналом торговой сети "СпортМастер"> как часть общего менеджмента мы будем разрабатывать самостоятельно, потому что в нем будут отражены технологии, используемые в контексте кадровой политики компании. Понятно, что мы этого нигде не купим, - наши наработки в данном случае уникальны. Если взять квалификационные требования к учебным программам, то общие менеджерские курсы составляют всего 10-15% (их мы и покупаем); все остальные - специализированные, разработанные внутри компании.

В. М.: Все специалисты корпоративных университетов в конце концов приходят к этой мысли. Мы готовы предложить коллегам из других компаний (может быть, кстати, через Ваш журнал) обмен одного качественного курса на другой. По нашей оценке, например, у нас очень сильные курсы по правовым аспектам розничной торговли, управлению коллективами.

ЖУК | Сколько курсов уже разработано на данном этапе?

В. М.: В целом порядка 80 учебных курсов, причем для каждой должностной категории, начиная от продавца-консультанта и заканчивая директором магазина, разработано в среднем около десяти курсов. Однако неправильно думать, что если учебная программа разработана, то она <застыла> и ее содержательная часть больше не меняется. В отношении правовых основ, товарных блоков, технологических процессов идет достаточно динамичное обновление - любые изменения оперативно вносятся в курсы и тут же транслируются в наши розничные магазины.

ЖУК | В процессе дистанционного обучения человек сам себя проверяет и оценивает свой уровень либо это контролируется кем-то еще?

В. М.: Здесь существуют различные варианты. В процесс прохождения курсов встроена система тестов, которая действительно является инструментом самопроверки, позволяющим сотруднику выявить свои слабые места. Затем он может повторно пройти материал и снова сдать проверочный тест. Существует и итоговый тест, который сдается по окончании каждого курса и оценивается, причем оценку видит и сам обучаемый, и его руководство. Таким образом, для каждого сотрудника из каждого подразделения создается база статистических данных, отражающая весь процесс обучения.

И. Т.: Встроенная система тестов позволяет отслеживать не только результаты учебы, но и время, которое человек реально затратил на учебный процесс (т. е. начал ли он готовиться к аттестации задолго до приезда комиссии или всего лишь за день). По результатам проверки мы проводим рейтинг и выявляем сотрудников, получивших после прохождения курса наибольшую оценку. Мне кажется, что молодежи эта система очень нравится. Она удобна: есть у вас десять минут - заходите в систему на десять минут, есть час - заходите на час. На мой взгляд, благодаря этой системе у многих продавцов уже пробудился дух соревнования.

ЖУК | А как это осуществляется практически, ведь компьютер есть не у каждого продавца? Оборудовано специальное помещение, куда они могут прийти сдавать тесты?

В. М.: Сейчас принята такая техническая схема. Во-первых, по распоряжению руководства в каждом магазине в удобном месте оборудуются учебные места для торгового персонала. Во-вторых, ряд линейных руководителей могут предоставлять свои компьютеры (в том случае, если они свободны) в распоряжение подчиненных, так что продавец, кассир или кладовщик при желании могут войти в систему для обучения и тестирования. У каждого сотрудника есть личный пароль для входа в систему.

И. Т.: Помимо оборудованных учебных мест в магазинах в помещении нашего тренинг-центра есть компьютерные классы для дистанционного обучения. Например, существует класс для продавцов - любой продавец, который, скажем, хотел бы участвовать в конкурсе на замещение некоторой вакантной должности, зная расписание, может связаться с координатором учебного центра, приехать и работать в этом классе. В рабочем поле учебного портала есть баннер <Новые курсы>: достаточно щелкнуть по нему, и на экране появится перечень всех учебных курсов. Это удобное средство быстрой навигации для наших пользователей. Есть специализированный класс СДО для линейных руководителей.
Через нашу систему ежемесячно, даже еженедельно, проходит огромное количество стажеров не только по Москве, но и по всей России и СНГ. Мы обучаем несколько тысяч человек в год, так что классы востребованы на 100%.

В. М.: Самое яркое тому подтверждение - обучение стажеров, в том числе из различных регионов России и стран СНГ, для работы в новых проектах. Наши классы ДО работают с полной нагрузкой если не круглосуточно, то, во всяком случае, без выходных, что еще раз доказывает востребованность ДО, оптимальность сочетания самостоятельной и аудиторной форм обучения.

ЖУК | Какие плюсы и минусы этой системы вы можете назвать?

И. Т.: Сначала о плюсах. Во-первых, мы можем охватить большую аудиторию; во-вторых, транслировать структурированные формализованные корпоративные знания, что очень важно. В-третьих, мы имеем очень оперативный канал взаимодействия. В-четвертых, выстраивается единое информационное поле. В-пятых, система имеет перспективы. Кроме того, СДО позволяет решать еще одну задачу, связанную с основным принципом кадровой политики компании, - задачу работы <на вырост>. Мы открываем большое количество новых магазинов, в которых от 50 до 80% вакансий линейных руководителей и специалистов заполняется за счет внутренних ресурсов. У нас существует сетевая система <кадрового клуба>, которая при помощи тестов позволяет каждому сотруднику заочно определить, насколько его профессиональный уровень соответствует открывшейся вакансии. Это уникальный инструментарий и база данных для обучения, оценки, развития, аттестации.
Если говорить о минусах, то первый - это финансовые затраты на покупку оборудования. Пока система не заработала на полную мощность, они должны быть значительными. Потом, когда потребность в СДО станет стопроцентной, инвестиции, конечно, будут снижаться. Второй минус, и очень важный, - проблема поиска специалистов, так как этот рынок пока только формируется. Третий минус - нужна определенная зрелость того отдела обучения, того корпоративного университета, который будет источником знаний. До развертывания СДО мы проработали несколько лет, а отдел обучения - как минимум два года, так что, когда система начала разворачиваться, у нас уже имелись готовые учебные программы в качестве приложений.

В. М.: Я бы хотел отметить два недостатка, которые предстоит устранить. Первый состоит в том, что наши учебные курсы пока недостаточно интерактивны. В настоящее время содержательную основу курсов составляют лекции в виде текстовых материалов и простейших графических объектов (рисунки, фото), блоки контроля знаний в виде тестовых заданий. Правда, мы уже делаем первые шаги в направлении разработки анимации. Дальнейшие планы предполагают обеспечение максимальной интерактивности. На самом деле не секрет, что обучение только тогда становится полноценным, когда достигается имитация реального общения с преподавателем, - вот к этому мы и будем стремиться. Второй недостаток связан с ограниченными техническими возможностями системы: при одновременном обращении большого количества пользователей значительно снижается скорость передачи информации. Этот недостаток планируется устранить за счет наращивания технических возможностей серверов, обеспечивающих систему ДО, и оптимизации программного кода.

И. Т.: Мы начали разрабатывать курсы <снизу>, т. е. в первую очередь это были программы для продавцов, кассиров. Сейчас мы уже видим положительные результаты этой деятельности. Недавно прошла плановая аттестация торгового персонала московской розничной сети, а летом будет проводиться аттестация розничной региональной сети. Все аттестационные мероприятия проводятся в рамках магазина, а членами экспертной комиссии являются линейные руководители - директора, заместители директоров, администраторы, товаровед, старший кассир, старший кладовщик.
Мы поставили жесткое условие начала работы аттестационной комиссии: обязательное ознакомление руководства с тем объемом знаний, который дается их подчиненным на курсах. Например, старший кладовщик обязан пройти курс обучения для кладовщиков, старший кассир - курсы для кассиров и т. д. Принцип понятен: во-первых, руководитель не может знать меньше, чем его подчиненный; во-вторых, руководители сами изучали круг вопросов, которые впоследствии могли задавать на аттестации, т. е. определялось общее информационное поле. Это первая аттестация, когда мы используем СДО, и пока она в Москве завершается нормально.

В. М.: В перспективе мы сможем свести целый блок многочасовых собеседований с комиссией к простому прохождению тестов, что приведет к колоссальной экономии времени. Вообще, те затраты на обучение, о которых я говорил, обладают возвратным эффектом, так что в перспективе система очень выгодна.

ЖУК | Каковы ваши планы по развитию СДО?

И. Т.: Я уже говорила, что у нас введена система кодов: каждый сотрудник в соответствии со своим статусом, со своей должностью имеет доступ к определенным курсам. В будущем мы планируем проводить в нашей внутренней сети различные тематические форумы. В ближайших планах, безусловно, форум по работе HR-менеджеров в Москве и регионах, а также, наверное, форум по вопросам управления персоналом, причем доступ к сети будут иметь все администраторы и руководители. На этих форумах представители рекрутинговых агентств (а все они, как правило, профессиональные психологи) будут обсуждать проблемы повышения эффективности управления персоналом, а также возможности использования психодиагностического инструментария при оценке либо аттестации. Конечно, вы понимаете, что эта информация будет закрыта для аттестуемых. Это во-первых. Во-вторых, мы, безусловно, готовимся к созданию собственных бизнес-курсов, причем, скорее всего, пойдем по пути, который подсмотрели из жизни: будем проводить конкурсы, бизнес-кейсы, создавать рабочие ситуации в магазине. Все желающие принять участие смогут предложить свое решение бизнес-кейса, а специальная экспертная комиссия вынесет оценку, в соответствии с которой мы будем награждать и поощрять конкурсантов. После этого будет создан банк бизнес-кейсов, бизнес-решений для решения аналогичных проблем в будущем. Таким образом мы, во-первых, существенно обогатим корпоративные знания, а во-вторых, обеспечим к ним всеобщий доступ.
Кроме того, я планирую публиковать тематический дайджест статей для специалистов, проходящих у нас краткосрочное бизнес-обучение. Например, если у вас возникает какая-либо проблема, вы входите в сеть, находите нужную тему и всегда можете либо через автора, либо через прямую ссылку получить доступ к интересующей вас информации. А вопросов возникает действительно много начиная с юридических аспектов управления персоналом. Мы можем организовать и форум, предоставляющий право обращаться к преподавателям напрямую, если возникает спорная ситуация, а специалисты в регионе не могут дать квалифицированную консультацию клиенту (например, по использованию продукции, по ее техническим характеристикам и т. п.). Кроме того, планируем создание ленты новостей с результатами конкурсов и т. д. Так что будущее у учебного портала колоссальное - и в плане обучения, и в плане поддержания единого информационного поля.

В. М.: На самом деле это некий прообраз экспертной системы, услугами которой могут воспользоваться специалисты компании.

И. Т.: У тебя возникает проблема, и ты в режиме on-line получаешь доступ к корпоративной базе данных. Можно было бы, конечно, ограничиться покупкой готовых курсов, но все-таки мне кажется, что система, разрабатываемая самостоятельно, в долгосрочной перспективе более выигрышна.

В. М.: И хотелось бы дать совет коллегам. СДО, безусловно, система эффективная, но при определенном масштабе бизнеса вашей компании. Если же ее персонал составляет, например, меньше тысячи человек, вряд ли имеет смысл внедрять систему, так как затраты очень велики. Впрочем, если компания может их себе позволить, надо покупать программную оболочку и насыщать ее учебным контентом. Причем в области создания учебного контента существует несколько путей: первый путь - приобретение уже готовых курсов, второй - заказ учебных курсов внешнему разработчику, третий - разработка учебных курсов собственными силами и средствами и, наконец, четвертый путь - различное сочетание вышеперечисленных способов. Какой из этих путей предпочтительнее? Это предстоит решать самой компании в зависимости от планов ее развития, наличия сил и средств и т. п. Наш опыт показывает, что наличие собственного подразделения по созданию и сопровождению СДО позволяет быть достаточно независимым от внешних разработчиков учебного контента, осуществляя разработку и оперативную модернизацию дистанционных курсов, учитывающих специфику компании и реалии сегодняшнего дня.

Беседу провела Евгения Вежова Можно посмотреть на Левобережной в магазине Смоки Панда кальяны Халил Мамун